Als Unternehmer ist Ihnen viel daran gelegen, Ihr Unternehmen nachhaltig profitabler zu gestalten. Um dies zu erreichen, muss man sich manchmal in unbekannte Gewässer begeben – die sogenannten Blue Oceans. Statt sich in einen ewigen Konkurrenzkampf zu verstricken, in dem jeder Marktteilnehmer nur geringe Erfolge verbuchen kann, könnten größere Gewinne in einem komplett neuen Markt auf Sie warten. Mit der Blue-Ocean-Strategie und innovativen, neuen Produkten fahren Sie höhere Gewinne ein – wenn Sie den Marktangriff richtig anstellen.
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Cloud-BeraterProdukt-BundlesSichtbare ErfolgeDer Begriff Blue-Ocean-Strategie wurde 2005 durch die beiden Wirtschaftswissenschaftler W. Chan Kim und Renée Mauborgne geprägt. In ihrem Buch „Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant“ (deutsch: „Der Blaue Ozean als Strategie: Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt“) unterscheiden sie „blaue Ozeane“ von „roten Ozeanen“. Letztere bezeichnen hart umkämpfte Märkte, die – bildlich gesprochen – blutrot gefärbt sind durch die gegenseitigen Angriffe der Raubtiere. Dagegen stehen die Blue Oceans, unberührt und vollkommen frei von Konkurrenten.
Die Idee hinter der Blue Ocean Strategy: Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich nicht an der Konkurrenz, sondern gehen eigene Wege.
Um einen Markt zu erschließen, den sonst noch niemand anderes bearbeitet, müssen Sie einen solchen komplett neu schaffen. Dafür braucht man vor allem eins: Innovationen. Nur mit komplett neuen Produkten, die Konsumenten noch nicht kennen, kann ein neuer Markt geschaffen werden. Wer diesen Schritt bewältigt, kann ungeahnte Vorteile für sich verbuchen:
Während man sich in einem Red Ocean vor allem über den Preis definiert und so Marktanteile von anderen Teilnehmern gewinnen kann, besteht dieser Druck in einem Blue Ocean nicht. Wenn ein Unternehmen es schafft, einen Blue Ocean zu erschließen, kann es sich vollkommen dem Wettbewerb entziehen und so höchste Profite einfahren.
Natürlich wird man nicht für immer allein auf dem Markt bleiben. Nachahmer finden sich relativ schnell und greifen ihrerseits den neuen Markt an. Die Konkurrenz wird versuchen, Ihnen Anteile abzunehmen. In einer Studie, die Mauborgne und Kim im Vorlauf zu ihrem Buch durchgeführt haben, konnten Sie allerdings feststellen, dass Unternehmen mit einer Blue-Ocean-Strategie im Schnitt 10 bis 15 Jahre lang ihre Dominanz auf dem neuen Markt behalten konnten.
Am Anfang Ihrer Bemühungen muss die Innovation stehen: Ohne ein neues Produkt können Sie keinen neuen Markt erschließen. Das neue Produkt muss aber gar nicht zwingend mit einer neuen Technologie zusammenhängen, was sicherlich der erste und nächstliegende Gedanke ist. Tatsächlich – wie man an den erfolgreichen Beispielen erkennen kann – ist es genauso möglich, bestehende Technologien in einen neuen Kontext zu setzen und so eine Innovation zu erschaffen. Vor allem eine Vorgehensweise bei der Schaffung von Neuerungen hat sich als erfolgsversprechend erwiesen: Verändern Sie ein bereits bestehendes Produkt so sehr, dass Sie damit Menschen ansprechen, die zuvor gar kein Interesse an dem ursprünglichen Produkt hatten.
Damit die Blue-Ocean-Strategie von Erfolg gekrönt wird, ist es daher ratsam, die Wünsche der Zielgruppe zu analysieren: Was erhoffen sich Konsumenten von einem neuen Produkt? Die Erkenntnisse lassen sich in einer sogenannten Wertekurve darstellen. Hierbei ordnen Sie verschiedene Merkmale eines Produkts auf einer Achse an und symbolisieren mit der anderen Achse die Wichtigkeit bzw. den Grad der Ausprägung. Nun können Sie innerhalb des Koordinatensystems die Angaben der Konsumenten eintragen. Darüber hinaus analysieren Sie aber auch das Angebot der Konkurrenz innerhalb der Branche. So können Sie die benötigten Änderungen im Vergleich zu den bestehenden Produkten darstellen, um eine Innovation im Sinne der Blue-Ocean-Strategie zu entwickeln.
Nun geht es darum, die Erkenntnisse umzusetzen. Dabei wendet man das Werkzeug des ERSK-Quadrats (auch Vier-Aktionen-Modell genannt) an. Die Methode sieht vier Hebel vor, mit denen Sie das Produkt einstellen, um eine erfolgreiche Innovation zu entwickeln und einen neuen Markt zu schaffen:
Nun haben Sie ein neues Produkt für einen komplett neuen Markt (einen Blauen Ozean) geschaffen. Dort brauchen Sie zumindest am Anfang keine Konkurrenz zu fürchten, und da Sie den Markt erfunden haben, werden Sie diesen auch in den kommenden Jahren dominieren.
Die Blue Ocean Strategy scheint nicht das Richtige für Ihr Unternehmen zu sein? Es gibt noch weitere Methoden, die das Wachstum ankurbeln können: Sowohl die Ansoff-Matrix als auch die BCG-Matrix haben verschiedensten Unternehmen bereits zu mehr Erfolg verholfen.
Der traditionelle Weg, als Unternehmen erfolgreich zu sein, ist es, einen bestehenden Markt zu betreten. Dort kämpfen Unternehmen durch Kosten- und damit Preisreduktion sowie Marketingbemühungen um einen mehr oder weniger begrenzten Konsumentenkreis. Dabei blickt man immer auf die Konkurrenz: Zu welchem Preis bieten die anderen Marktteilnehmer ihre Produkte an? Welche Differenzierungsmerkmale lassen sich ausmachen?
Kim und Maurbogne argumentieren, dass Red-Ocean-Strategien durchaus wichtig und notwendig sind. Möchte ein Unternehmen aber die Rentabilität langfristig und vor allem signifikant verbessern, müssen Innovationen entwickelt und Blue Oceans erschlossen werden.
Unzählige Unternehmen haben in der Vergangenheit Innovationen und damit einen neuen Markt geschaffen. Das hatte vor allem in den ersten Jahren nach der Industrialisierung damit zu tun, dass bahnbrechende Erfindungen komplett neue Branchen – wie die Automobilindustrie – geschaffen haben. In den letzten Jahrzehnten sind aber viele Branchen in Red Oceans festgefahren. Besonders interessant sind daher die Fälle, die innerhalb ihres Industriezweigs einen Blue Ocean für sich beanspruchen konnten.
In der Branche der Weinproduzenten hat sich ein Red Ocean verfestigt: Einsteiger haben es daher schwer, signifikante Anteile für sich zu beanspruchen. Deshalb hat der australische Produzent Casella Wines mit seinem Produkt Yellow Tail einen anderen Kurs gefahren. Statt in einen langwierigen Kampf mit der etablierten Konkurrenz zu treten, hat man sich eine Zielgruppe erschlossen, die bisher gar nicht zu den Weinkonsumenten gehörte. Man befragte Bier- und Cocktailtrinker, was ihnen am bestehenden Weinangebot nicht zusagte. Auszusetzen waren der entweder zu bittere oder zu süße Geschmack, das unübersichtliche und zu komplexe Angebot sowie das snobistische Image, was dem Wein anhaftet.
Mit diesen Erkenntnissen ausgestattet, hat der Weinproduzent das ERSK-Quadrat angewendet. Man befreite die Flasche vollkommen von Weinterminologie und ignorierte sogar den Jahrgang. Auch den Reifeprozess, die längere Lagerung in Fässern, hat man eliminiert. Durch die einfache und moderne Gestaltung des Etiketts konnte man viele Faktoren, die die Zielgruppe als störend empfand, verringern – etwa das snobistische Image. Außerdem hat man das Angebot auf zwei Weine reduziert: einen rot und einen weißen.
Stattdessen hat Casella Wines die Einfachheit des Geschmacks gesteigert. Weder zu süß noch zu schwer spricht der Yellow-Tail-Wein vor allem Menschen an, die den Geschmack von Wein eigentlich nicht mögen. Schließlich hat das Unternehmen einen Wein kreiert, den man als einfach und spielerisch wahrnimmt. Durch diese Anpassungen konnte sich Yellow Tail einen Blue Ocean erarbeiten: Weltweit haben ehemalige Nicht-Konsumenten das Produkt gekauft.
Am Anfang der 2000er-Jahre war der sehr lukrative Markt der Spielekonsolen vor allem unter den beiden Anbietern Sony (mit der Playstation) und Microsoft (mit der Xbox) aufgeteilt. Der noch in den 1990ern erfolgreiche Hersteller Sega hatte sich inzwischen aus dem Geschäft zurückgezogen und Nintendo, einst mit Gameboy und (Super) Nintendo Entertainment System der populärste Anbieter von Spielesystemen, verlor mehr und mehr Marktanteile. Die beiden großen Anbieter definierten sich vor allem über die Leistungsfähigkeiten ihrer Konsolen und waren in einem Red-Ocean-Kampf um die besten Grafik- und Rechenleistungen verstrickt. Nintendo entschied sich, mit der Wii einen anderen Schritt zu gehen und Konsumenten abzuholen, die eigentlich nichts mit Videospielen anfangen konnten.
Durch die Entwicklung von Bewegungssensoren war es Nintendo möglich, ein innovatives Steuerungskonzept zu etablieren. Statt mit den üblichen Controllern, bestehend aus Knöpfen, Steuerkreuzen und Joysticks, zu interagieren, halten Spieler ein Steuerungsgerät in der Hand, das einer Fernbedienung ähnelt. Durch einfache Bewegung des Controllers lassen sich die Figuren auf dem Bildschirm bewegen: Die Einstiegshürde ist somit auch für Menschen, die sich zuvor nicht mit Spielekonsolen auseinandergesetzt haben, sehr gering. Hinzu kommt, dass die Wii auf viele Features, über die sich die Konkurrenz definiert, verzichtet und so die Kosten für das Gerät gering gehalten werden konnten.
Auch die Spiele, die Nintendo direkt mitliefert, sollen vor allem Spieler ansprechen, die das technologische Spielzeug nur gelegentlich und am liebsten zusammen mit Freunden oder Familie einsetzen wollen. Lernkurven sind flach, die Optik spielerisch und es sind keine langwierigen Gaming-Sessions notwendig: Party-Spiele ziehen sowohl jüngere als auch ältere Menschen zur Spielekonsole und bescheren der Wii so einen Blue Ocean.
Bereits in den 1980ern gründete sich das kanadische Unterhaltungsunternehmen Cirque du Soleil und fand einen Ausweg aus dem sinkenden Red Ocean der Zirkusbranche. Die zahlreichen Marktteilnehmer kämpften um eine immer kleiner werdende Kundengruppe. Bestimmte Merkmale, die einen erfolgreichen Zirkus noch Jahrzehnte zuvor ausgemacht hatten, waren inzwischen nicht mehr zeitgemäß und ließen mehr und mehr Zuschauer die klassischen Zirkuszelte meiden. Vor allem Erkenntnisse über die schlechte Tierhaltung schreckten Besucher ab. Der Cirque du Soleil strich deshalb tierische Attraktionen aus seinem Portfolio. Stattdessen erweiterte man das Angebot um Highlights aus anderen Unterhaltungsbereichen – allen voran Tanz und Live-Musik.
Gleichzeitig verabschiedete man sich von einem vor allem Familien ansprechenden Konzept und konnte so die Eintrittspreise steigern. Zusätzlich wird regelmäßig das Programm gewechselt, um Menschen zu einem wiederholten Besuch zu bewegen. Da der Cirque du Soleil nicht nur an einem Ort gleichzeitig auftritt, sondern mehrere Veranstaltungen weltweit mit gespiegelten Programmen absolviert, können Kosten verringert und die Rentabilität gesteigert werden. Der Cirque du Soleil hat mithilfe der Blue-Ocean-Strategie – bevor diese überhaupt etabliert war – ein Konzept entwickelt, das dem zum Scheitern verurteilten Kampf im Red Ocean entgehen konnte und einen riesigen Erfolg in einem Blue Ocean verbuchte.
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