Dem US-amerikanischen Wirtschaftsstrategen Fred Reichheld zufolge lassen sich Erhebungen zur Kundenzufriedenheit auf eine „ultimative Frage“ herunterbrechen:
Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen/Produkt/Dienstleistung X einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen würden?
Diese Frage – so Reichheld – erlaubt es, das Verhältnis von Befürwortern zu Kritikern auszuloten und abzuleiten, wie Kundengruppen zu Unternehmen, Marken, Produkten oder Dienstleistungen stehen. Der Net Promoter Score (kurz NPS) ist eine Methode, das Maß der Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit als Kennzahl abzubilden. Er wurde von Reichheld in Kooperation mit Satmetrix Systems und Bain & Company entwickelt. Als Orientierung stehen Benchmarks für diverse Branchen zur Verfügung. Zu den Anwendern von NPS gehören brachenführende Unternehmen wie Siemens, E.ON, Philips, General Electric, Apple, American Express und Intuit.
Bei NPS (Net Promoter Score) handelt es sich um ein Instrument des Kundenerfahrungsmanagements, das es ermöglicht, das Maß der Kundenzufriedenheit als quantifizierbare Größe abzubilden.
Wir erklären Ihnen, wie die Umfrage zur Kundenzufriedenheit nach Reichheld abläuft und nach welcher Formel der Net Promoter Score berechnet wird.
Eine NPS-Umfrage ist denkbar einfach. Um Kundenfeedback einzuholen, wird die Bereitschaft zur Weiterempfehlung an so vielen Touchpoints wie möglich mit der immer gleichen Frage ermittelt. Als Antwortmöglichkeit kann der Kunde dabei in der Regel ein Rating von 0 bis 10 vornehmen.
Die Kundenzufriedenheit bezieht sich je nach Bedarf auf einzelne Produkte und Dienstleistungen, auf eine Marke oder das ganze Unternehmen.
Dazu ein Beispiel:
Fahrradhändler Egon möchte ermitteln, wie zufrieden die Kunden mit seinem Geschäft sind. Zu diesem Zweck stellt er jedem Kunden, der eines seiner Fahrräder erwirbt, eine Reparatur in Anspruch nimmt oder sich von ihm beraten lässt, folgende Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie mein Unternehmen einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antwort erfasst er über einen Fragebogen, der eine Bewertungsskala von 0 bis 10 enthält.
Alternativ könnte Egon die Kundenzufriedenheit für jedes Produkt oder jede Dienstleistung, die er anbietet, separat ermitteln.
Bei der Auswertung der NPS-Umfrage werden die befragten Kunden je nach Antwort in drei Gruppen aufgeteilt.
Der Net Promoter Score für das untersuchte Kundensegment wird anschließend mithilfe der folgenden Formel berechnet:
NPS = Prozentsatz aller Promotoren - Prozentsatz aller Detraktoren
Das Ergebnis ist ein Wert zwischen +100 % und -100 %.
Dazu ein Beispiel:
Fahrradhändler Egon erfasst über einen Fragebogen, dass 50 % der von ihm befragten Kunden die Wahrscheinlichkeit einer Weiterempfehlung seines Geschäfts mit 9 oder 10 bewerten. Nur 10 % haben einen Wert von 6 oder weniger angegeben.
Er kann somit 50 % seiner Kunden als Promotoren und 10 % als Detraktoren einstufen. Die restlichen 40 % bleiben als indifferente Teilnehmer unbeachtet.
Der Net Promoter Score für seinen Fahrradladen berechnet sich wie folgt:
50 % - 10 % = 40 %
Doch wie ist Egons Ergebnis zu bewerten?
Untersuchungen der Unternehmensberatung Bain & Company zufolge korreliert der NPS direkt mit dem Erfolg eines Unternehmens. Die auf Strategieberatung spezialisierte Firma berichtet, dass Unternehmen mit langfristigem profitablem Wachstum in der Regel einen doppelt so hohen Net Promoter Score erzielen wie Durchschnittsunternehmen. Spitzenreiter im Ranking wachsen laut Bain & Company in den meisten Branchen mehr als doppelt so schnell wie die Konkurrenz. In unabhängigen Studien ließen sich diese Ergebnisse allerdings nicht replizieren. Die Korrelation zwischen NPS und Wachstum gilt dennoch bei vielen als belegt.
Bei der Bewertung des Net Promoter Scores ist laut Reichheld davon auszugehen, dass Unternehmen mit einem positiven zweistelligen NPS profitabel wachsen. Mit einem Wert von 40 Prozent muss sich Fahrradhändler Egon somit zunächst keine Sorgen machen. Wie gut er tatsächlich abschneidet, lässt sich jedoch nur einschätzen, wenn man die Werte seiner direkten Konkurrenten kennt.
Kommt kein anderer Fahrradhändler in der Stadt auf einen NPS von über 10 %, kann Egon sich entspannt zurücklehnen. Liegt die Konkurrenz im Durchschnitt bei 80 % sollte er vielleicht erwägen, künftig mehr in die Kundenzufriedenheit zu investieren.
Die Bewertung des NPS ist jedoch nicht nur vom Wettbewerb abhängig, sondern auch von Markt und Branche. Beispielsweise erreichen deutsche Unternehmen im Bankensektor in der Regel durchweg negative Werte, sodass ein Net Promoter Score von 0 Prozent in dieser Branche durchaus als Erfolg gewertet werden könnte.
Auch der jeweilige Kulturraum kann Auswirkungen auf das Ranking haben. Im asiatischen Raum beispielsweise erzielen Unternehmen tendenziell schlechtere Werte als auf dem amerikanischen Markt.
Interessant ist zudem die Entwicklung des NPS im Zeitverlauf.
Aufgrund seiner Einfachheit ist der NPS ein beliebtes Instrument, um Kundenfeedback auf breiter Basis einholen. Er dient jedoch lediglich der Bewertung der allgemeinen Kundenzufriedenheit. Über die Kundenbindung sagt der NPS allein wenig aus. Unternehmen, die den Net Promoter Score einsetzen, erhalten einen Index, der die Kundenzufriedenheit ausweist und mit allgemein Benchmarks verglichen werden kann. Über den Zusammenhang von Ursache und Wirkung – den Einfluss von Unternehmensleistungen auf die Kundeneinstellung – erfahren Unternehmer nichts.
Kritikern zufolge geht der NPS daher am eigentlichen Thema vorbei. Verfahren, mit denen sich die Kundenzufriedenheit als Index abbilden lässt, gibt es zahlreiche – zum Teil sogar mit stärkerer Korrelation zum Unternehmenswachstum. Welches zum Einsatz kommt, spielt im Grunde eine untergeordnete Rolle, wenn es darum geht, Handlungsspielräume zur Optimierung zu identifizieren.
Reichheld empfiehlt NPS-Anwendern daher, das Rating der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit um eine offene Frage zu erweitern, die auf die Gründe für die Bewertung abzielt. Denn nur wer weiß, warum Kunden zu Promotoren oder Detraktoren werden, kann Chancen und Hindernisse identifizieren und die richtigen Maßnahmen zur Verbesserung seines Angebots einleiten.
Doch während ein Rating auf der 11-stufigen NPS-Skala eine einfache, automatische Auswertung ermöglicht, trifft dies auf Antworten auf offene Fragen nicht zu: Antworten auf offene Fragen bieten – unabhängig davon, ob sie manuell oder computergestützt ausgewertet werden – immer einen Interpretationsspielraum. Und einen Vorschlag, wie sich Gründe für das NPS-Rating vorurteilsfrei und mit möglichst geringem Aufwand auswerten lassen, hat Reichheld nicht. Als Kompromisslösung erweitern Unternehmen den NPS daher oft um Fragen mit Ratingskalen oder vorgegebenen Antwortmöglichkeiten.
Um von den gewonnen Daten möglichst umfassend zu profitieren, müssten Unternehmer, die die Kundenzufrieden via NPS ermittelt haben, gezielt auf Detraktoren zugehen, um diese durch Maßnahmen als Befürworter zu gewinnen. Promotoren hingegen können bei Bedarf als Referenz-Kunden dienen. Voraussetzung dafür ist der direkte Kontakt zum Kunden. Dieser ist jedoch meist nur dann möglich, wenn die Umfragen nicht anonym durchgeführt werden. Das senkt allerdings meist die Teilnahmebereitschaft.
Folgende Tabelle bietet Ihnen einen Überblick über die Vor- und Nachteile des NPS im Rahmen der Kundenbindungsforschung.
Vorteile | Nachteile |
✔ NPS bietet einen Überblick über die Kundenzufriedenheit. | ✘Der Net Promoter Score bildet nur einen kleinen Teil der Kundenbindungsforschung ab. (reine Indexermittlung). |
✔ Umfragen zur Erfassung des Net Promoter Scores sind leicht umzusetzen und gut replizierbar. | ✘Viele Unternehmen beschränken sich auf die Ermittlung des NPS und klammern die Kausalanalyse komplett aus. |
✔ NPS wird als standardisierter Test von führenden Unternehmen weltweit eingesetzt. | ✘Ein Standardvorgehen für die effiziente Auswertung einer (optionalen) Rating-Begründung bietet NPS nicht. |
✔ Anwendern stehen zertifizierte Benchmarks für diverse Branchen zur Verführung. | ✘Die von Reichheld postulierte, besonders starke Korrelation zwischen dem NPS eines Unternehmens und dessen Wachstum wird von Kritikern angezweifelt. |
Der Net Promoter Score bietet sich als Einstieg in die Kundenbindungsforschung an, kann allerdings ohne eine nachgelagerte Ursachenforschung nur wenig zur Verbesserung der Kundenloyalität beitragen.
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