Lean Startup: Gründen ohne Risiko?

Junge Un­ter­neh­men kommen mit der Markt­ein­füh­rung ihres ersten Produkts in eine ent­schei­den­de Phase. Nachdem sie Monate oder gar Jahre Pro­to­ty­pen ent­wi­ckelt und ver­bes­sert, Ver­triebs­we­ge aufgebaut, Fi­nan­zie­run­gen gesichert und Mar­ke­ting­maß­nah­men getroffen haben, kommt jetzt der Moment der Wahrheit. Wird das Produkt ein Erfolg? Wird es Kunden be­geis­tern und Geld in die Kassen spülen? Oder gibt es schlicht keinen Markt für das Produkt? Ist es un­aus­ge­reift oder geht es an den Kun­den­wün­schen vorbei? Scheitert das Produkt bei der Markt­ein­füh­rung, bedeutet dies meist das Ende des Startups.

Seit einigen Jahren schwören einige Gründer deshalb auf Lean Startup. Die Methode ver­spricht, die Un­wäg­bar­kei­ten der Markt­ein­füh­rung zu mi­ni­mie­ren und gleich­zei­tig junge Un­ter­neh­men flexibler, in­no­va­ti­ver und insgesamt er­folg­rei­cher zu machen.

Ersonnen wurde der Begriff „Lean Startup“ von dem En­tre­pre­neur Eric Ries, der mit dem Silicon-Valley-Startup There Inc. ähnliche Er­fah­run­gen wie eingangs be­schrie­ben machte. Nach Jahren geheimer Forschung und Ent­wick­lung schei­ter­te das Produkt – eine virtuelle On­line­welt – bei der Mark­ein­füh­rung dennoch ka­ta­stro­phal, da die Ent­wick­ler die Be­dürf­nis­se und Wünsche der Nutzer falsch ein­ge­schätzt hatten.

Als Kon­se­quenz aus dieser Erfahrung ent­wi­ckel­te Ries das Modell des Lean Startup, über das er erstmals 2008 auf seinem Blog star­tu­ples­sons­lear­ned.com schrieb. 2011 ver­öf­fent­lich­te er das Buch „The Lean Startup“, das die Idee und alle grund­le­gen­den Bausteine des Ansatzes zu­sam­men­fass­te und sich sehr er­folg­reich verkaufte. Während zahl­rei­che er­folg­rei­che Digital-Startups aus den USA wie Dropbox, Airbnb oder Zappos die Lean-Startup-Methoden bereits er­folg­reich an­wen­de­ten, ist das Konzept in Deutsch­land bislang weniger bekannt.

Da das Schlag­wort „Lean Startup“ (engl. für „schlankes Gründen“) seit einigen Jahren durch die Grün­der­sze­ne kursiert, sich jedoch bisher nur ver­gleichs­wei­se wenige Un­ter­neh­mer eingehend mit dem Konzept aus­ein­an­der­ge­setzt haben, gibt es einige Miss­ver­ständ­nis­se bezüglich der Methode. Ein Lean Startup bedeutet nicht zwingend ein Mi­ni­mal­bud­get oder eine Selbst­fi­nan­zie­rung, ebenso eignet sich der Ansatz nicht nur für kleine oder junge Un­ter­neh­men. Zudem handelt es sich nicht um eine Methode der Software-Ent­wick­lung und nicht nur Digital-Un­ter­neh­men können vom Lean-Startup-Modell pro­fi­tie­ren. Was bedeutet Lean Startup also?

Die fort­lau­fen­de Ver­än­de­rung des Produkts – und damit in vielen Fällen auch die der Ge­schäfts­idee an sich – erfordert eine schlanke und flexible Un­ter­neh­mens­struk­tur. Die Lean-Startup-Methode be­schränkt sich also nicht nur auf die Pro­dukt­ent­wick­lung, sondern sie berührt alle Bereiche des Un­ter­neh­mens.

Dieser prag­ma­ti­sche Ansatz bietet einige Vorteile – einer der wich­tigs­ten ist, dass sich durch die Sammlung und Aus­wer­tung von Daten die Un­si­cher­heit ver­rin­gert.

• Das Produkt wird nicht auf Basis von Ver­mu­tun­gen, sondern von Da­ten­ana­ly­sen ent­wi­ckelt.
• Damit ist die Wahr­schein­lich­keit höher, dass es den Kun­den­be­dürf­nis­sen ent­spricht.
• Nicht trag­fä­hi­ge Ideen zeigen sich bereits früh im Ent­wick­lungs­pro­zess.
• Ein Scheitern wird un­wahr­schein­li­cher.
• Die mehrfache Ver­än­de­rung des Produkts fördert eventuell bislang un­ent­deck­te Markt­lü­cken zutage.
• Die Nutzer werden durch ihr Feedback direkt in die Pro­dukt­ent­wick­lung ein­be­zo­gen, was die Kun­den­bin­dung erhöht.
• Res­sour­cen fließen nicht in die Wei­ter­ent­wick­lung mög­li­cher­wei­se unnötiger Funk­tio­nen.

Ent­schei­dend für den Erfolg eines Lean Startups ist die Qualität des MVP; es ist die Basis für weitere Un­ter­su­chun­gen und Tests. Der Prototyp be­schränkt sich auf die Kern­funk­ti­on, auf der die Ge­schäfts­idee letztlich basiert. So lässt sich un­mit­tel­bar fest­stel­len, ob für das Produkt prin­zi­pi­ell ein Markt existiert. Zu­satz­funk­tio­nen, die von der Kernidee ablenken, sollten in dieser Phase noch nicht in­te­griert werden. Da der Funk­ti­ons­um­fang in­fol­ge­des­sen bei Markt­ein­füh­rung noch stark ein­ge­schränkt ist, ist es umso wichtiger, dass das Haupt­fea­ture ein­wand­frei funk­tio­niert und perfekt umgesetzt ist. Vor der Ver­öf­fent­li­chung der ersten Version sind die folgenden Fragen relevant:

• Was ist die Kern­funk­ti­on, und was ist ihr Mehrwert für po­ten­zi­el­le Nutzer?
• Welche Features sind zu Beginn noch nicht relevant und können vorerst aus­ge­klam­mert werden?
• Welche Res­sour­cen werden benötigt, um das MVP zu rea­li­sie­ren?
• Mit welchen Methoden kann das Un­ter­neh­men ein Maximum an re­le­van­ten Daten über die Zu­frie­den­heit der Kunden mit dem Produkt erhalten?

Ausgehend vom ersten MVP erfolgen Ite­ra­tio­nen – also neue Pro­dukt­ver­sio­nen mit minimal an­ge­pass­ten oder er­wei­ter­ten Features –, die den Umfang oder die Aus­rich­tung des Prototyps Schritt für Schritt erweitern oder verändern.

Zu Beginn des Ge­schäfts­mo­dell­kon­zepts exis­tie­ren zunächst nur Hy­po­the­sen und Ver­mu­tun­gen. Um zu über­prü­fen, ob diese zutreffen, sind für jede neue Iteration Da­ten­er­he­bun­gen zu Kun­den­zu­frie­den­heit, Nut­zer­ver­hal­ten und lang­fris­ti­ge Trag­fä­hig­keit des Konzepts sowie um­fas­sen­de Tests er­for­der­lich. Dabei ist es unwichtig, ob sich die anfangs auf­ge­stell­ten Hy­po­the­sen auf das Produkt oder auf die Un­ter­neh­mens­struk­tur, die Fi­nan­zie­rung oder andere Aspekte des Startups beziehen. Diesen Prozess des da­ten­ba­sier­ten Er­kennt­nis­ge­winns be­zeich­net man als va­li­dier­tes Lernen.

Auf Basis der neu ge­won­ne­nen Er­kennt­nis­se lässt sich das Ge­schäfts­mo­dell fundiert anpassen, verändern oder auch komplett verwerfen und neu gestalten – Letzteres be­zeich­net man als Pivot (engl. für „Schwenk“). Die Gründer von Twitter wollten bei­spiels­wei­se ihren Web­ser­vice anfangs auf Podcasts aus­rich­ten – erst im Zuge eines Pivots stellten sie ihr Ge­schäfts­mo­dell auf Kurz­nach­rich­ten mit be­grenz­ter Zei­chen­an­zahl um. Der Erfolg des Un­ter­neh­mens ist bekannt.

Der tra­di­tio­nel­le Busi­ness­plan, mit dem Gründer sich selbst, ihr Ge­schäfts­mo­dell, die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie, eine Markt­ana­ly­se und Fi­nan­zie­rungs­po­ten­zia­le vor­stel­len, ist für Lean Startups zu statisch. Als fle­xi­ble­re Variante hat sich das so­ge­nann­te Business Model Canvas etabliert. Es besteht aus neun Feldern mit den Schlüs­sel­fak­to­ren für das Un­ter­neh­mens­mo­dell. Die Felder werden zunächst einzeln mit Ideen befüllt und dann bau­kas­ten­ar­tig zu­sam­men­ge­fügt. Die Schlüs­sel­be­rei­che sind:

• Wert­an­ge­bot: Welchen Nutzen oder Mehrwert bekommen die Kunden?
• Kun­den­seg­men­te: Wer sind die Kunden? Für welche Per­so­nen­grup­pe(n) ist das Produkt in­ter­es­sant?
• Vertriebs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le: Auf welchem Weg erreicht das Angebot die Kunden? Wie erhalten sie es?
• Kun­den­be­zie­hung: Was ist für den Aufbau und die Pflege der Kun­den­be­zie­hung er­for­der­lich?
• Ein­nah­me­quel­len: Mit welchen Einnahmen ist zu rechnen? Wie werden sie erzielt?
• Schlüs­sel­res­sour­cen: Welche In­fra­struk­tur und Res­sour­cen sind er­for­der­lich, um das Produkt anbieten zu können?
• Schlüs­sel­ak­ti­vi­tä­ten: Welche Vorgänge sind nötig, um das Angebot dauerhaft auf­recht­erhal­ten zu können?
• Schlüs­sel­part­ner: Auf welche externen Zu­lie­fe­rer und/oder Dienst­leis­ter greift das Un­ter­neh­men zurück?
• Kos­ten­struk­tur: Wie sieht die Fi­nanz­pla­nung aus? Was sind die Kos­ten­fak­to­ren?

Eric Ries hat in seinem Buch die Grund­ge­dan­ken, Merkmale und Methoden von Lean Startups in fünf Prin­zi­pi­en zu­sam­men­ge­fasst.

Un­ter­neh­mer gibt es überall

Startups sind weder an einen be­stimm­ten Ort noch an eine bestimmte Zeit gebunden. Jeder kann ein Startup gründen und En­tre­pre­neur werden – sei es in der hei­mi­schen Garage oder in einem großen Un­ter­neh­men.

Un­ter­neh­mer­tum ist Ma­nage­ment

Gründer müssen sich bewusst sein, dass es in ihrer Hand liegt, das Un­ter­neh­men durch ver­ant­wor­tungs­vol­les Handeln und stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen zum Erfolg zu führen. Neue Business-Modelle wie Lean Startups brauchen auch neue Methoden.

Va­li­dier­te Lern­pro­zes­se

Das wich­tigs­te Ziel eines Startups ist es nicht, ein Produkt zu ent­wi­ckeln oder Gewinn zu er­wirt­schaf­ten – zuerst muss es ein trag­fä­hi­ges Ge­schäfts­kon­zept finden. Relevante Daten, fundierte Aus­wer­tun­gen und um­fas­sen­de Tests sind dafür we­sent­lich.

In­no­va­ti­ons­bi­lanz

Damit Fort­schrit­te sichtbar werden, müssen sie messbar sein. De­fi­nier­te Etap­pen­zie­le und eine sinnvolle Prio­ri­sie­rung der Aufgaben un­ter­stüt­zen das Startup dabei, den Überblick zu behalten und Erfolge ab­zu­bil­den.

Bauen – Messen – Lernen

Die un­ab­läs­si­ge Wie­der­ho­lung dieser drei Schritte ver­bes­sert nicht nur die Pro­dukt­ent­wick­lung, sondern hilft auch dabei, das Ge­schäfts­mo­dell stetig zu op­ti­mie­ren. Va­li­dier­te Lern­pro­zes­se stellen sicher, dass sich das Un­ter­neh­men in die richtige Richtung ent­wi­ckelt.

Welche konkreten Vorteile bietet das Lean-Startup-Modell gegenüber einem klas­si­schen Startup? Wo liegen die Un­ter­schie­de zwischen den beiden Her­an­ge­hens­wei­sen und welches Konzept ist letztlich trag­fä­hi­ger?

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