Busi­ness­plan: Inhalt

Der Busi­ness­plan bildet die Grundlage dafür, er­folg­reich ein Un­ter­neh­men zu gründen und zu leiten. Er folgt einem struk­tu­rier­ten Aufbau und be­schäf­tigt sich mit einer Reihe ge­schäfts­re­le­van­ter The­men­ge­bie­te. Doch welche Be­stand­tei­le umfasst ein gut auf­ge­bau­ter Busi­ness­plan?

Die An­fangs­zeit ist in fast jedem Un­ter­neh­men von Unruhe ge­kenn­zeich­net. Schließ­lich müssen die Gründer eine Vielzahl an Ent­schei­dun­gen treffen. Auch spontane Plan­än­de­run­gen sind an der Ta­ges­ord­nung. Gleich­zei­tig muss die Ge­schäfts­füh­rung mit ihren meist be­grenz­ten und knappen Res­sour­cen haus­hal­ten. Um dieser Hektik der Grün­dungs­pha­se ent­ge­gen­zu­wir­ken und Struktur in den ge­schäft­li­chen Alltag zu bringen, ist ein Busi­ness­plan das richtige Mittel. Denn der Busi­ness­plan gibt die ge­schäft­li­che Marsch­rou­te vor. Bei allen künftigen Ent­schei­dun­gen kann sich die Ge­schäfts­füh­rung an diesem Plan ori­en­tie­ren, der die stra­te­gi­sche Richtung vorgibt.

Darüber hinaus hilft der Busi­ness­plan bei der zeit­li­chen Planung. Auch das sorgt für Ordnung und Struktur. Denn die Gründer können sich so immer ver­ge­gen­wär­ti­gen, welche Maßnahmen zu welchem Zeitpunkt anstehen.

Einer der wich­tigs­ten Punkte im Busi­ness­plan ist die Fest­le­gung von Zielen. Das ist sowohl für die Wirt­schaft­lich­keit als auch aus stra­te­gi­schen und or­ga­ni­sa­to­ri­schen Ge­sichts­punk­ten relevant. Die Ge­schäfts­füh­rung sollte diese Ziele in re­gel­mä­ßi­gen Abständen mit den er­reich­ten Er­geb­nis­sen ab­glei­chen. Dann kann man bei Analysen genauer kon­trol­lie­ren, inwiefern bestimmte Maßnahmen ihren Zweck erfüllt haben oder worin die Ursachen für even­tu­el­le Miss­erfol­ge liegen.

Auch bei der Suche nach po­ten­zi­el­len Geld­ge­bern spielt der Busi­ness­plan eine wichtige Rolle. Um Kredite und In­ves­to­ren zu gewinnen, ist stets ein über­zeu­gen­der Busi­ness­plan er­for­der­lich, mit dem Sie mögliche Geldgeber von Ihren Ideen und Konzepten über­zeu­gen zu können.

Beim Erstellen eines Busi­ness­plans müssen Sie stets die Ziel­grup­pe im Blick haben, für die Sie den Plan verfassen. Oft müssen Sie sogar gleich mehrere In­ter­es­sens­grup­pen be­rück­sich­ti­gen. Solche Ziel­grup­pen sind zum einen innerhalb des Un­ter­neh­mens zu finden, zum anderen aber auch extern. Die wich­tigs­ten Ziel­grup­pen eines Busi­ness­plans sind:

• die Gründer bzw. die Ge­schäfts­füh­rung
• Füh­rungs­kräf­te und An­ge­stell­te
• Kre­dit­ge­ber, Banken
• In­ves­to­ren, Sponsoren und Ge­sell­schaf­ter
• Behörden

Der Aufbau und der Inhalt stellen die ent­schei­den­den Faktoren für einen er­folg­rei­chen Busi­ness­plan dar. Die in ihm dar­ge­stell­ten Ideen und Konzepte sollten alle Bereiche des Un­ter­neh­mens mit­ein­be­zie­hen und für möglichst jede Frage die passenden Antworten parat haben. Da ein Busi­ness­plan in der Regel sehr aus­führ­lich ist, sollte der Inhalte zwecks Über­sicht­lich­keit in einen qua­li­ta­ti­ven und einen quan­ti­ta­ti­ven Be­stand­teil un­ter­glie­dert werden.

Dieser Bereich be­inhal­tet alle In­for­ma­tio­nen, die sich nicht durch Zahlen aus­drü­cken lassen. Das betrifft bei­spiels­wei­se Fragen der Or­ga­ni­sa­ti­on oder die Aus­rich­tung wirt­schaft­li­cher Stra­te­gien. Im qua­li­ta­ti­ven Abschnitt sollten Sie ins­be­son­de­re die folgenden Punkte behandeln:

• Ziel­set­zung des Un­ter­neh­mens: Was ist das Ziel der Ge­schäfts­füh­rung und welche stra­te­gi­schen Etap­pen­zie­le müssen auf dem Weg dorthin erreicht werden?
• Ge­schäfts­füh­rung: Wer ist der Leiter des Un­ter­neh­mens? Über welche Qua­li­fi­ka­tio­nen und Kom­pe­ten­zen verfügen die Gründer? Hat die Ge­schäfts­füh­rung bereits in der Ver­gan­gen­heit Er­fah­run­gen mit einem eigenen Un­ter­neh­men gemacht?
• Rechts­form: Welche Rechts­form hat das Un­ter­neh­men? Woher kommt das Stamm­ka­pi­tal?
• Produkte und Dienst­leis­tun­gen: Welche Produkte oder Dienst­leis­tun­gen bietet das Un­ter­neh­men an? Was sind die USPs (die Unique Selling Points, zu Deutsch: die Al­lein­stel­lungs­merk­ma­le)?
• Ziel­grup­pe: Welche Per­so­nen­grup­pen will das Un­ter­neh­men mit seinen Produkten und Dienst­leis­tun­gen erreichen?
• Pro­duk­ti­on: Welche Ma­te­ria­li­en und An­schaf­fun­gen sind er­for­der­lich, um die Han­dels­wa­ren her­zu­stel­len?
• Per­so­nal­pla­nung: Wie viele Mit­ar­bei­ter sollen in dem Un­ter­neh­men arbeiten? Welcher Per­so­nal­an­teil entfällt auf die un­ter­schied­li­chen Ab­tei­lun­gen?
• Marketing und Werbung: Welche Wer­be­maß­nah­men sollen ein­ge­setzt werden? Über welche Mar­ke­ting­ka­nä­le und mit welchen Wer­be­mit­teln lässt sich die Be­kannt­heit des Un­ter­neh­mens am ef­fi­zi­en­tes­ten steigern und ein positives Image aufbauen?
• Aufbau: Wie sieht die Or­ga­ni­sa­ti­on und Struktur des Un­ter­neh­mens aus? Wie viele Ab­tei­lun­gen wird es geben und wie soll die Hier­ar­chie innerhalb des Betriebes gestaltet sein?

Nachdem Sie sich sorg­fäl­tig mit den qua­li­ta­ti­ven Inhalten des Busi­ness­plans aus­ein­an­der­ge­setzt haben, sind im zweiten Teil die quan­ti­ta­ti­ven Inhalte an der Reihe. Diese lassen sich in konkreten Zahlen erfassen.

• In­ves­ti­tio­nen: Welche In­ves­ti­tio­nen sind er­for­der­lich? Zu welchem Zeitpunkt sollen die In­ves­ti­tio­nen getätigt werden? Wie hoch sind die Ausgaben? Wann werden die In­ves­ti­tio­nen vor­aus­sicht­lich beginnen, sich aus­zu­zah­len?
• Grün­dungs­kos­ten: Wie hoch sind die Kosten, um das Un­ter­neh­men zu gründen? (z. B. An­walts­kos­ten oder die Kosten einer Ge­wer­be­an­mel­dung)
• Bedarf an Kapital: Über wie viel Kapital verfügt das Un­ter­neh­men? Für welche Bereiche soll dies Kapitel aus­ge­ge­ben werden?
• Fi­nan­zie­rung: Aus welchen Quellen stammt das Geld für die geplanten Ausgaben? Sind diese mit zu­sätz­li­chen Kosten verbunden? (bspw. aufgrund von Zins­zah­lun­gen bei Krediten)
• Li­qui­di­tät: Woher kommt die Garantie, dass das Un­ter­neh­men zu jedem Zeitpunkt über aus­rei­chend Geld verfügt, um Rech­nun­gen zu bezahlen? Wie kann die Li­qui­di­tät lang­fris­tig gesichert werden?
• Umsätze: Zu welchem Zeitpunkt werden vor­aus­sicht­lich Umsätze in welcher Höhe erzielt? Wie lassen sich die Einnahmen schritt­wei­se steigern?
• Gewinne: Wie hoch sind die erzielten Gewinne? Welcher Teil des Gewinns soll für Ge­schäfts­in­ves­ti­tio­nen verwendet werden?
• Bilanz: Wie be­ein­flus­sen die oben genannten Zahlen die Bilanz des Un­ter­neh­mens? Welche Ver­mö­gens­wer­te und Ver­bind­lich­kei­ten gibt es?

Da Sie unter Umständen auch In­ves­to­ren mit Ihrem Busi­ness­plan über­zeu­gen wollen, sollte er hin­sicht­lich der Ge­stal­tung zumindest die gängigen Standards erfüllen. Er sollte unbedingt gebunden sein. Auch eine Sei­ten­num­me­rie­rung und ein In­halts­ver­zeich­nis sind üblich.

Auf dem Deckblatt sollten der Titel des Busi­ness­plans, das Datum der Er­stel­lung, der Un­ter­neh­mens­na­me sowie die Branche Ihres Un­ter­neh­mens ver­zeich­net sein. Dem Deckblatt folgt dann ein In­halts­ver­zeich­nis, das dem Leser eine schnelle Ori­en­tie­rung er­mög­licht.

Nach dem In­halts­ver­zeich­nis in­for­miert eine Zu­sam­men­fas­sung über die wich­tigs­ten Merkmale des Busi­ness­plans. Das er­mög­licht po­ten­zi­el­len Geld­ge­bern, sich schnell einen ersten Eindruck von der Ge­schäfts­idee zu ver­schaf­fen, ohne dass sie sich durch etliche Seiten lesen müssen. Die Zu­sam­men­fas­sung sollte kurz und knapp über die Un­ter­neh­mens­grün­der, die geplanten Produkte und/oder Dienst­leis­tun­gen, die Rechts­form sowie über das an­vi­sier­te Markt­seg­ment und den Vertrieb in­for­mie­ren. Darüber hinaus sind ins­be­son­de­re für In­ves­to­ren noch der Fi­nanz­be­darf und der Fi­nan­zie­rungs­plan in­ter­es­sant – ebenso wie der Zeitpunkt der Gründung.

Nun folgt ein ta­bel­la­ri­scher Le­bens­lauf. Dieser stellt die Qua­li­fi­ka­tio­nen, Kom­pe­ten­zen und die Be­rufs­ver­gan­gen­heit des Gründers dar. Wenn mehrere Personen das Un­ter­neh­men gründen möchten, müssen Sie folglich auch mehrere Le­bens­läu­fe im Busi­ness­plan aufführen.

Jedes Un­ter­neh­men hat eine bestimmte Rechts­form. Im All­ge­mei­nen un­ter­schei­det man drei un­ter­schied­li­chen Arten von Rechts­for­men: Ein­zel­un­ter­neh­men, Ka­pi­tal­ge­sell­schaft (GmbH oder AG) und Per­so­nen­ge­sell­schaft (GbR, OHG, KG).

Die ein­fachs­te Rechts­form, die or­ga­ni­sa­ti­ons­tech­nisch auch den ge­rings­ten Aufwand bedeutet, ist das Ein­zel­un­ter­neh­men. Bei ihr haftet der Gründer komplett und allein, un­ab­hän­gig von einem weiteren Ge­schäfts­füh­rer oder Pro­ku­ris­ten. Das hat zwar den Nachteil, dass der Gründer für even­tu­el­le Verluste mit seinem gesamten privaten Vermögen aufkommen muss, an­de­rer­seits kann er die an­fal­len­den Gewinne komplett für sich behalten.

Hier geben Sie den Ort Ihrer Un­ter­neh­mens­grün­dung an. Zudem sollten Sie an dieser Stelle weitere In­for­ma­tio­nen zum Standort liefern – bei­spiels­wei­se zur Anzahl po­ten­zi­el­ler der Kunden, falls Sie Waren oder Dienst­leis­tun­gen nur lokal anbieten. Auch die Kon­kur­renz­un­ter­neh­men in der Region sollten Sie in den Orts­in­for­ma­tio­nen erwähnen.

Dieser Abschnitt behandelt die Produkte und Dienst­leis­tun­gen, die das Un­ter­neh­men anbieten wird. Hierbei ist wichtig, dass Sie das Al­lein­stel­lungs­merk­mal Ihres Angebots deutlich machen. Bieten Sie In­ves­to­ren an dieser Stelle die Antwort auf die Frage, warum Kunden gerade bei Ihnen und nicht bei anderen Un­ter­neh­men kaufen sollten.

Nur wenn ihm die Ziel­grup­pe bekannt ist, kann ein Un­ter­neh­men seinen Be­kannt­heits­grad steigern und Produkte und Dienst­leis­tun­gen er­folg­reich verkaufen. Exis­tenz­grün­der sollten sich daher mit folgenden Punkten befassen, um die eigene Ziel­grup­pe möglichst gut zu erfassen und erreichen zu können:

Handelt es sich beim Abnehmer der Produkte um in­dus­tri­el­le und ge­werb­li­che Kunden oder um private Kunden? Werden die Produkte direkt wie­der­ver­kauft oder gehen Dienst­leis­tun­gen an die öf­fent­li­che Hand?

Auf welchen geo­gra­fi­schen Märkten soll das Un­ter­neh­men agieren? Ist es nur der regionale Markt mit re­gio­na­len Produkten oder der gesamte In­lands­markt? Verkauft das Un­ter­neh­men Waren und Dienst­leis­tun­gen in ganz Europa oder viel­leicht sogar weltweit?

Handeln Agenturen oder gemischte Vertriebe mit ähnlichen Produkten? Besteht ein Di­rekt­kon­takt zwischen Her­stel­ler und Kunden oder gibt es Zwi­schen­händ­ler?

Wer ent­schei­det bei der Ziel­grup­pe darüber, ob Produkte des Un­ter­neh­mens gekauft werden? Ist es die Ent­schei­dung eines privaten Ein­zel­ver­brau­chers oder die kauf­män­ni­sche Leitung oder oberste Ge­schäfts­füh­rung eines Un­ter­neh­mens?

Exis­tie­ren saisonale Schwan­kun­gen oder pe­ri­odi­sche Einflüsse? Gibt es bestimmte Markt­ein­tritts­bar­rie­ren, die das Erreichen der Ziel­grup­pe zu Beginn er­schwe­ren?

Wenn Sie all diese Fragen in Ihrem Busi­ness­plan be­ant­wor­ten, dann hilft das nicht nur In­ves­to­ren dabei, sich ein Bild von Ihrem Un­ter­neh­men zu machen, sondern auch die Bereiche Pro­dukt­ent­wick­lung, Marketing und Vertrieb gewinnen dadurch wichtige In­for­ma­tio­nen, die ihre tägliche Arbeit er­leich­tern werden.

Grund­sätz­lich ist für einen lang­fris­ti­gen Erfolg des Geschäfts ent­schei­dend, dass der Gründer für seine Idee, sein Un­ter­neh­men brennt und zu 100 Prozent da­hin­ter­steht. Diese Über­zeu­gungs­kraft wirkt sich auch auf Ver­hand­lun­gen mit In­ves­to­ren und Sponsoren positiv aus. Wer al­ler­dings einen man­gel­haf­ten Busi­ness­plan prä­sen­tiert, der wird es dennoch schwer haben, mit seiner Idee zu über­zeu­gen. Vermeiden Sie daher folgende Fehler bei der Er­stel­lung Ihres Busi­ness­plans:

• Kein Konzept: Ohne ein durch­dach­tes Konzept, das sich durch eine sinnvolle Struktur und Or­ga­ni­sa­ti­on aus­zeich­net, wird es jeder Un­ter­neh­mens­grün­der schwer haben, po­ten­zi­el­le Geldgeber zu gewinnen. Sie benötigen mehr als nur eine gute Idee, sie müssen auch ein Konzept haben, wie sich Ihre Idee im rea­lis­ti­schen Rahmen umsetzen lässt.
   
• Mangelnde Kennt­nis­se der Branche: Nur wer den Markt kennt, in dem er sich mit seinem Un­ter­neh­men bewegt, der kann sein Un­ter­neh­men er­folg­reich wei­ter­ent­wi­ckeln. Der Busi­ness­plan sollte sich dem­entspre­chend auch mit der Kon­kur­renz be­schäf­ti­gen. Eine gute Idee allein nutzt nichts, wenn bereits zig andere Un­ter­neh­men dieselbe Idee hatten und Sie nicht wissen, wie Sie sich gegen diese durch­set­zen sollen.
   
• Naivität: Viele gehen eine Un­ter­neh­mens­grün­dung zu leicht an. Wer einen Busi­ness­plan erstellt, der sollte sich vorab Gedanken darüber machen, welche Kapitel des Ge­schäfts­plans für mögliche In­ves­to­ren besonders in­ter­es­sant sind. Diese muss man dann mit be­son­de­rer Sorgfalt verfassen. Zu glauben, dass nach der der Un­ter­neh­mens­grün­dung schon ir­gend­wann alles von allein funk­tio­niert oder In­ves­to­ren direkt genauso für Ihre Idee brennen wie Sie, kann schnell zur Er­nüch­te­rung führen.
   
• Recht­schreib- und Gram­ma­tik­feh­ler: Wie auch bei Be­wer­bun­gen und Le­bens­läu­fen sind Grammatik- und Recht­schreib­feh­ler im Busi­ness­plan ein No-Go. Wenn Sie nicht einmal dieses Dokument mit aus­rei­chend Sorgfalt erstellen, dann dürften viele Leser Ihnen eine ge­wis­sen­haf­te Un­ter­neh­mens­füh­rung erst Recht nicht zutrauen. Wer einen Busi­ness­plan erstellt, der sollte diesen daher mehrfach gründlich durch­le­sen und ihn auch von anderen Personen kor­rek­tur­le­sen lassen.
   
• Falsches oder fehlendes Zeit­ma­nage­ment: Ein Busi­ness­plan muss bis ins kleinste Detail stimmen. Dabei ist auch das Zeit­ma­nage­ment ent­schei­dend: Planen Sie unbedingt aus­rei­chend Zeit für die Recherche, das Schreiben und die Korrektur ein. Oft benötigt man für die einzelnen Ab­schnit­te mehr Zeit als anfangs gedacht. Damit man dann mehr als nur einen ersten Roh­ent­wurf ins Gespräch mit den po­ten­zi­el­len In­ves­to­ren mit­brin­gen kann, sollte man zeitliche Puffer mit­ein­pla­nen.
   
• Rea­li­täts­fer­ne: Neben den vielen positiven Aspekten und über­zeu­gen­den Ideen, die für eine Un­ter­neh­mens­grün­dung sprechen, sollten auch die möglichen Risiken und Schwie­rig­kei­ten im Busi­ness­plan erwähnt werden. Nur wer rea­lis­tisch an seinem Ziel arbeitet, der kann später auf even­tu­el­le Fehler und Probleme an­ge­mes­sen reagieren.

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