Due Diligence: De­fi­ni­ti­on und Ge­schich­te der vor­sorg­li­chen Ri­si­ko­prü­fung

Due Diligence ist ein Rechts­be­griff, der in Deutsch­land haupt­säch­lich im Un­ter­neh­mens­kauf­recht von Bedeutung ist. Das Konzept stammt aus der US-ame­ri­ka­ni­schen Recht­spre­chung und ihr Äqui­va­lent im deutschen Rechts­ver­ständ­nis ist die „im Verkehr gebotenen Sorgfalt“. Die Due Diligence im ame­ri­ka­ni­schen Recht und die gebotene Sorgfalt in der deutschen Ge­setz­ge­bung haben beide einen weiten An­wen­dungs­be­reich. Jedoch be­ein­fluss­ten die älteren Re­ge­lun­gen der Ver­ei­nig­ten Staaten stark die vor­sorg­li­che ju­ris­ti­sche Praxis in Deutsch­land, durch die recht­li­che Probleme bei Un­ter­neh­mens­käu­fen wei­test­ge­hend aus­ge­schlos­sen werden sollen. Denn diese so­ge­nann­te Kaut­el­ar­pra­xis war und ist hier­zu­lan­de wenig aus­ge­prägt.

Der Begriff Due Diligence be­zeich­net also eine bestimmte Praxis beim Un­ter­neh­mens­kauf. Bevor Sie einen solchen ab­schlie­ßen, sollten Sie unbedingt wissen, was Due Diligence ist.

Due Diligence ist ein Konzept, das aus der Not der ame­ri­ka­ni­schen Wert­pa­pier­käu­fer re­sul­tier­te, die sich gegen Betrug durch die Emit­ten­ten absichern mussten. In den Ver­ei­nig­ten Staaten spielt der Begriff Due Diligence sowohl im Privat- als auch im Wirt­schafts­recht eine wichtige Rolle. In Deutsch­land hingegen können Kunden bei vielen Kauf­sa­chen (Kraft­fahr­zeu­ge, Elek­tro­nik) die Re­ge­lun­gen des Ver­brau­cher­schut­zes be­an­spru­chen. Un­ter­neh­mens­käu­fe und Bör­sen­gän­ge sind jedoch mit sehr komplexen Risiken verbunden. Außerdem berühren sie oft (inter-)na­tio­na­les Recht. Eine Due-Diligence-Prüfung deckt mögliche Risiken auf. Daher ist sie in­zwi­schen auch in Deutsch­land im Un­ter­neh­mens- und Wert­pa­pier­han­del gängige Praxis.

Due Diligence ist eine Form der Ri­si­ko­be­wer­tung. Vor dem Erwerb einer komplexen Kaufsache macht sie dem Käufer trans­pa­rent, welche Vorteile und Risiken mit dem Kauf verbunden sind. Damit obliegt ihre Durch­füh­rung auch dem Käufer oder einem von diesem be­auf­trag­ten Experten. Der Verkäufer ko­ope­riert, indem er einen so­ge­nann­ten Datenraum schafft. Dieser umfasst alle we­sent­li­chen In­for­ma­tio­nen, die Risiken, Schwächen und auch Stärken des Betriebs aufzeigen. Die Angaben sind frei­wil­lig, sollten aber voll­um­fäng­lich über be­stehen­de Risiken in­for­mie­ren. Je nach Beziehung zu den Ge­schäfts­part­nern und je nach Un­ter­neh­mens­kauf bestehen un­ter­schied­li­che Ansprüche an den Due-Diligence-Prozess.

Im Amerika der 1930er-Jahre regelte der Se­cu­ri­ties Act, welche Angaben Verkäufer von Ka­pi­tal­be­tei­li­gun­gen und Wert­pa­pie­ren machen mussten, um ihr Produkt verkaufen zu dürfen. Dafür reichten Sie einen Zu­las­sungs­be­richt bei der Security and Exchange Com­mis­si­on (SEC) ein. Beim Handel mit Wert­pa­pie­ren war es gängige Praxis, auch die Endprüfer straf­recht­lich zu verfolgen, wenn Anleger Geld verloren, weil die Verkäufer vor­sätz­lich falsche Angaben in ihrem Bericht gemacht hatten. Dies ent­spricht in etwa der Pro­spekt­haf­tung in Deutsch­land. Laut Wert­pa­pier­pro­spekt­ge­setz haften alle Un­ter­zeich­ner der Prüfung und alle Ge­schäfts­füh­rer sowie Buch­hal­ter, die den Inhalt verfasst oder geprüft haben.

Die Angaben in solch einem Zu­las­sungs­be­richt hatten Ähn­lich­keit mit der heute üblichen Due-Diligence-Check­lis­te. Emit­ten­ten (Wert­pa­pier­ver­käu­fer) mussten unter anderem folgendes auf­schlüs­seln:

• Ka­pi­tal­struk­tur
• Ma­na­ger­be­tei­li­gun­gen
• Gehälter
• Vor­ge­schich­te des Un­ter­neh­mens
• Ein­ge­tra­ge­ne Ver­mö­gens­wer­te
• Wichtige Verträge und Zeich­nungs­ver­trä­ge – zu­sam­men­ge­fasst und mit Net­to­er­lö­sen auf­ge­führt
• Jah­res­ab­schlüs­se in geprüfter Form

Um sich zu schützen, mussten die Haf­tungs­schuld­ner beweisen, dass sie ihre Prüfung mit der gebotenen Sorgfalt (also Due Diligence) durch­ge­führt hatten. Handelt eine Person sorg­fäl­tig, so reagiert sie auf eine Situation mit möglichen recht­li­chen Kon­se­quen­zen nach Treu und Glauben. Dieser un­be­stimm­te Rechts­be­griff bezieht sich auf das Verhalten eines redlichen und an­stän­di­gen Menschen. Im Grunde mussten die Schuldner lediglich nach bestem Wissen und Gewissen si­cher­stel­len, dass alle Angaben im Zu­las­sungs­be­richt voll­stän­dig und richtig waren. Abgesehen vom Haupt­ver­käu­fer konnten bei Strei­tig­kei­ten fast sämtliche die Be­tei­lig­ten die so­ge­nann­te Due Diligence Defense anbringen. Denn je nach Auf­ga­ben­be­reich und Ent­schei­dungs­ge­walt galten un­ter­schied­lich strenge Regeln hin­sicht­lich der ge­for­der­ten Sorgfalt – für den Haupt­ver­käu­fer waren sie am strik­testen.

Im Gegensatz zur heutigen Praxis ver­tei­dig­te man sich mit der Be­haup­tung, sorg­falts­ge­recht gehandelt zu haben, erst nach einer Anklage. Die aktuelle Due-Diligence-Praxis un­ter­schei­det sich insofern vom Se­cu­ri­ties Act von 1933 – al­ler­dings enthielt der Se­cu­ri­ties Act bereits den Begriff „Due Diligence“ und hat ihn ent­schei­dend geprägt. Aus ent­spre­chen­den Be­stim­mun­gen des Se­cu­ri­ties Acts dürfte sich also der Name der heutigen Due-Diligence-Prüfung ableiten.

Bevor Kunden allgemein ge­richt­lich an­er­kann­te Mittel zum Käu­fer­schutz erhielten, musste erst der bun­des­ein­heit­li­che Se­cu­ri­ties Exchange Act von 1934 (Ver­ord­nung zum Si­cher­hei­ten-Austausch) erlassen werden. Sein Gel­tungs­be­reich umfasst Trans­ak­tio­nen über Bun­des­staats­gren­zen hinaus. Danach ent­wi­ckel­te sich in den USA langsam die Due-Diligence-Prüfung. Später regelte der so­ge­nann­te Uniform Com­mer­cial Code das Un­ter­neh­mens­kauf­recht. Diese Be­stim­mung findet auch in Deutsch­land Be­rück­sich­ti­gung: Sie gilt als in­ter­na­tio­na­ler Standard, da der Uniform Com­mer­cial Code in vielen Nationen genutzt wird. Ihm zufolge sind Verkäufer nur zu be­stimm­ten Leis­tun­gen ver­pflich­tet: Der verkaufte Fir­men­an­teil muss recht­li­chen Bestand haben und der Verkauf muss rechtlich wirksam sein. Zu­si­che­run­gen außerhalb des Vertrags legt der Uniform Com­mer­cial Code nicht fest.

Die Ver­ord­nung betrifft Un­ter­neh­mens­ver­käu­fe durch An­teils­über­tra­gung genauso wie den Wert­pa­pier­han­del. Wichtig: Ver­ord­nung 10b-5 in Ver­bin­dung mit dem Se­cu­ri­ties Exchange Act, Sektion 10 (b) verbietet be­trü­ge­ri­sche Hand­lun­gen wie ab­sicht­lich un­ter­las­se­ne oder falsche Angaben. Jedoch müssen Emit­ten­ten nicht sämtliche Angaben direkt im Vertrag aufführen. Zu­sätz­li­che Schrift­stü­cke, die mit dem Vertrag verbunden sind, reichen als Beleg aus. In­zwi­schen haben Kunden Scha­dens­er­satz­an­sprü­che, wenn we­sent­li­che Angaben fehlen oder falsch sind. Jedoch enthält die Ver­ord­nung keine weiteren kun­den­freund­li­chen Re­ge­lun­gen.

Die ame­ri­ka­ni­sche Rechts­la­ge basiert auf dem Grundsatz „caveat emptor“ (Kunde sei wachsam). Verkäufer haften daher nur, wenn sie nach­weis­lich falsche Angaben im Vertrag machen oder wichtige Angaben weglassen. Im Zweifel trägt der Käufer den Schaden. Eine vor­ge­zo­ge­ne Prüfung der Kaufsache erfolgt daher im Interesse des Kunden. Nach solch einer Prüfung muss sich die Käu­fer­sei­te aktiv schützen. Über Garantien und Ge­währ­leis­tun­gen handelt sie mit der Ver­käu­fer­sei­te erst nach der Prüfung Si­cher­hei­ten und einen Kaufpreis aus. Laut ame­ri­ka­ni­schem Recht gilt für Kunden die Due Diligence ganz allgemein im Privat- wie auch im Wirt­schafts­recht.

In den 1970er-Jahren waren die USA zu einer wirt­schaft­li­chen Weltmacht auf­ge­stie­gen, deren Währung und Börse von vielen mul­ti­na­tio­na­len Un­ter­neh­men genutzt wurde. Mitten im Kalten Krieg musste die Fi­nanz­macht jedoch mit der ruf­schä­di­gen­den Watergate-Affäre umgehen. Im Zuge der Er­mitt­lun­gen fand man heraus, dass Groß­un­ter­neh­men Schmier­geld gezahlt hatten – sowohl an in­län­di­sche als auch aus­län­di­sche Politiker. Um dies zu ver­schlei­ern, fälschten sie unter anderem ihre Einträge bei der SEC.

Im Zuge der Watergate-Affäre kamen zahl­rei­che weitere Be­stechungs­af­fä­ren ans Licht: Besonders bestürzt sei man in den 70er-Jahren bei­spiels­wei­se darüber gewesen, dass der Konzern Lockheed Be­stechungs­geld an Politiker in Japan, den Nie­der­lan­den und Italien gezahlt hätte, schreibt Anne Eberhardt auf Corporate Com­pli­ance Insights. Denn kurz zuvor hatten die USA dem Un­ter­neh­men einen Ret­tungs­kre­dit von 250 Millionen US-Dollar gewährt: Einem Un­ter­neh­men, dass Mil­lio­nen­be­trä­ge für die Be­stechung von Politiker auf­ge­wandt hatte, damit diese sich für den Kauf von Lockheed-Flug­zeu­gen einsetzen.

Wohl auch um seinen Ruf zu wahren, gelobte die ame­ri­ka­ni­sche Recht­spre­chung, der Be­stechung auch in­ter­na­tio­nal den Kampf anzusagen. 1977 trat der Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) in Kraft. Laut ihm müssen alle in­ter­na­tio­na­len Firmen, die bei der Security and Exchange Com­mis­si­on re­gis­triert sind oder US-Dollar nutzen, dieser Ver­ord­nung folgen. Der FCPA verbietet es Firmen und ihren An­ge­stell­ten, Managern oder Ge­schäfts­part­nern, aus­län­di­sche Amts­per­so­nen zu bestechen.

Dieser In­itia­ti­ve, auf in­ter­na­tio­na­ler Ebene gegen Kor­rup­ti­on vor­zu­ge­hen, folgte im Jahr 1997 die Gründung der OECD (Or­ga­ni­sa­ti­on for Economic Co-operation and De­ve­lo­p­ment), die ebenfalls gegen die Be­stechung aus­län­di­scher Amts­trä­ger im in­ter­na­tio­na­len Ge­schäfts­ver­kehr kämpfte.

2010 beschloss auch das Ver­ei­nig­te Kö­nig­rei­che neue Gesetze gegen Be­stechung: Die alten Gesetze hatten sich auf nationale Vergehen be­schränkt und galten als veraltet. Der so­ge­nann­te Bribery Act 2010 stellt Be­stechung sowohl durch Un­ter­neh­men als auch durch na­tür­li­che Personen unter Strafe. Das Gesetz findet in­ter­na­tio­nal Anwendung. Es gilt für Täter, die eine enge Ver­bin­dung zum Ver­ei­nig­ten Kö­nig­reich aufweisen – also Firmen, die unter seinem Recht gegründet wurden, und Personen, die dort leben oder die Staats­bür­ger­schaft eines seiner Lan­des­tei­le besitzen. Zudem regelt es die recht­li­chen Kon­se­quen­zen bei folgenden Be­stechungs­de­lik­ten:

• Be­stech­lich­keit (ent­spricht §332 StGB) und Vor­teils­nah­me (ent­spricht §331 StGB)
• Be­stechung aus­län­di­scher Amts­trä­ger
• Be­stechung und Be­stech­lich­keit im ge­schäft­li­chen Verkehr (ent­spricht §229 StGB)
• Das still­schwei­gen­de Hinnehmen von Be­stechung durch ein Un­ter­neh­men, entweder durch eigene Mit­ar­bei­ter oder Dritte

Der FCPA und der Bribery Act 2010 sind nationale Gesetze, die al­ler­dings einen in­ter­na­tio­na­len An­wen­dungs­be­reich haben. Im Bereich der Com­pli­ance, aber auch bei Due-Diligence-Prüfungen, sollten Sie deren Aus­wir­kung nicht un­ter­schät­zen. Durch die Glo­ba­li­sie­rung vernetzen sich zunehmend selbst kleine und mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men in­ter­na­tio­nal. Im Umgang mit na­tio­na­len wie in­ter­na­tio­na­len Ge­schäfts­part­nern sollte man dabei stets auf Due Diligence achten.

In Deutsch­land trat 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Trans­pa­renz im Un­ter­neh­mens­be­reich in Kraft. Es ist ein Ar­ti­kel­ge­setz, das das Han­dels­ge­setz­buch erweitert. Kern der Re­ge­lun­gen war die neu ein­ge­führ­te Pflicht, in Un­ter­neh­men Ri­si­ko­früh­erken­nungs­sys­te­me ein­zu­füh­ren. Sie sollten die wirt­schaft­li­che Situation des Un­ter­neh­mens über­wa­chen; und ihre Er­geb­nis­se muss der Betrieb im jähr­li­chen La­ge­be­richt ver­öf­fent­li­chen. Zudem weitete das Gesetz die Haftung für das obere Ma­nage­ment und Wirt­schafts­prü­fer aus.

Auch das Trans­pa­renz- und Pu­bli­zi­täts­ge­setz aus dem Jahre 2002 soll die Über­wa­chungs­me­cha­nis­men für Un­ter­neh­men ver­bes­sern. Die Füh­rungs­eta­ge muss aufgrund dieses Gesetzes seine Ent­schei­dun­gen trans­pa­ren­ter gestalten: Sie muss bei­spiels­wei­se ihre Jah­res­be­rich­te sorg­fäl­tig auf­ar­bei­ten und für ihre Teilhaber ver­öf­fent­li­chen. Laut § 161 sollen Ak­ti­en­ge­sell­schaf­ten jährlich eine Erklärung zum Deutschen Corporate Go­ver­nan­ce Kodex abgeben. Darin halten sie fest, inwieweit dem Kodex ent­spro­chen wurde, und sie legen ent­spre­chen­de Erklärung für ihre Aktionäre offen. Der Kodex besteht aus einer Reihe an Vor­schrif­ten zur guten und ver­ant­wor­tungs­vol­len Un­ter­neh­mens­füh­rung. Die Ein­hal­tung des Kodex ist al­ler­dings nicht zwingend. Al­ler­dings sollen sich deutsche Un­ter­neh­men mit ihm aus­ein­an­der­set­zen, um sich kon­ti­nu­ier­lich der Best Practice an­zu­nä­hern.

Er­wäh­nens­wert ist auch das Geld­wä­sche­ge­setz aus dem Jahr 2008. Es geht zurück auf das „Gesetz zur Be­kämp­fung des illegalen Rausch­gift­han­dels und anderer Er­schei­nungs­for­men der or­ga­ni­sier­ten Kri­mi­na­li­tät“, das 1992 in Deutsch­land erstmals Geld­wä­sche als Straf­tat­be­stand de­fi­nier­te. Nach einer EU-Richt­li­nie von 2005 ge­währ­leis­tet das Geld­wä­sche­ge­setz, dass ent­spre­chen­de Un­ter­neh­men bzw. die ver­ant­wort­li­chen Mit­ar­bei­ter bestraft werden, wenn sie Geld­wä­sche oder Ter­ror­fi­nan­zie­rung betreiben. Im deutschen Recht begründet dieses Gesetz die Durch­füh­rung von Due Diligence. Denn §3 bezieht Ge­schäfts­part­ner und Kunden, zu deren Vorteil illegale Geld­trans­fers getätigt wurden, als wirt­schaft­lich Be­tei­lig­te mit ein.

Die deutsche Ge­setz­ge­bung un­ter­schei­det sich von der ame­ri­ka­ni­schen in einem ent­schei­den­den Punkt: Der Grundsatz „caveat emptor“ besteht hier nicht. Zwar sollte man sich vor einem Kauf­ver­trag stets über das jeweilige Produkt in­for­mie­ren, aber der Ver­brau­cher­schutz hier­zu­lan­de sichert Kunden mehr Rechte zu, als in den USA üblich ist. So regelt das Han­dels­ge­setz­buch die Un­ter­su­chungs- und Rü­ge­pflicht fol­gen­der­ma­ßen:

Das Gesetz kurz zu­sam­men­ge­fasst: Käufer zeigen Mängel nach einem Kauf an. Verkäufer müssen sie dann ent­schä­di­gen, solange der Schaden nach bestem Wissen des Käufers sofort un­ter­sucht und gemeldet wurde. Doch auch bei Mängeln, die erst zutage treten, wenn der Käufer das Produkt bereits genutzt hat, muss der Verkäufer unter Umständen Scha­den­er­satz leisten. Verkäufer können zwar Scha­dens­er­satz­for­de­run­gen zu­rück­wei­sen, wenn der Käufer die Rü­ge­pflicht zu spät wahrnimmt, doch das gilt nicht, wenn der Verkäufer zuvor mit Arglist handelte und den Mangel ver­schlei­ert hat.

Wie erwähnt, ist der Ver­brau­cher­schutz in Deutsch­land stärker aus­ge­prägt als in den USA. Außerdem ge­währ­leis­tet die Män­gel­an­zei­ge nach dem Kauf einen ge­setz­lich ge­re­gel­ten Scha­den­er­satz und er­mög­licht eine or­dent­li­che Prüfung. Warum also nutzen Un­ter­neh­men bei Ak­qui­si­tio­nen und Un­ter­neh­mens­über­nah­men hier­zu­lan­de die Due-Diligence-Prüfung?

Unter Experten gilt das all­ge­mei­ne Ge­währ­leis­tungs­recht als un­zu­rei­chend für den Un­ter­neh­mens­kauf. Das Bür­ger­li­che Ge­setz­buch (BGB) §437 regelt die Rechte des Käufers bei Mängeln. Dazu gehören:

• Nach­er­fül­lung verlangen
• Vom Vertrag zu­rück­tre­ten oder den Kaufpreis mindern
• Scha­dens­er­satz oder Ersatz ver­geb­li­cher Auf­wen­dung

Wenn es jedoch darum geht, ein Un­ter­neh­men ganz oder in Teilen zu erwerben, können neue Besitzer für un­vor­her­ge­se­he­ne Risiken wie Um­welt­ver­stö­ße oder Be­stechungs­de­lik­te haftbar gemacht werden. Solche Risiken gehören zu den sensiblen In­for­ma­tio­nen einer Firma. Somit sind sie meist nicht öf­fent­lich einsehbar. Eine Due-Diligence-Prüfung er­mög­licht In­ter­es­sen­ten, solche Risiken im Vorfeld ab­zu­schät­zen. Das be­ein­flusst den Kaufpreis sowie mögliche Garantien. Unter Umständen führen die Er­geb­nis­se einer Due-Diligence-Prüfung sogar dazu, dass der po­ten­zi­el­le Käufer sein Kauf­vor­ha­ben ganz aufgibt.

Immer mehr Un­ter­neh­mer führen Due-Diligence-Prüfungen durch – ins­be­son­de­re, da die deutschen Gesetze den Begriff des „wirt­schaft­lich Be­rech­tig­ten“ erweitern. Die ent­spre­chen­den Re­ge­lun­gen sollen für mehr Trans­pa­renz und Ver­ant­wor­tung in den Füh­rungs­eta­gen sorgen. Aufgrund der zu­neh­men­den Glo­ba­li­sie­rung beziehen nationale Ge­setz­ge­ber auch häufiger in­ter­na­tio­na­le Ge­schäfts­be­zie­hun­gen in ihre Über­le­gun­gen ein. Besteht laut Gesetz eine Beziehung zwischen Un­ter­neh­men und ge­setz­ge­ben­der Nation, verfolgen die Straf­be­hör­den tat­ver­däch­ti­ge Personen auch in Dritt­län­dern.

Bei einem an­ste­hen­dem Merger oder einer Ak­qui­si­ti­on sowie bei geplanten Be­tei­li­gun­gen in Form von Wert­pa­pie­ren sollten Un­ter­neh­men sich mit Due Diligence absichern. Wer mit Ge­schäfts­part­nern ko­ope­riert, der sollte vor Ver­trags­schluss deren wich­tigs­ten Eckdaten kennen. Das gilt für na­tür­li­che wie ju­ris­ti­sche Personen – ins­be­son­de­re bei in­ter­na­tio­na­len Kontakten. Bei Betrug oder Be­stechungs­de­lik­ten haftet nicht nur das be­tei­lig­te Un­ter­neh­men, sondern es haften alle nach­weis­lich in­vol­vier­ten Personen – von Managern über Mit­ar­bei­ter der Fi­nanz­ab­tei­lung bis hin zu Kunden.

Mit einem Due-Diligence-Prozess versuchen Un­ter­neh­men, fi­nan­zi­el­le Verluste sowie recht­li­che Kon­se­quen­zen zu ver­hin­dern. Hier eine Liste möglicher Risiken:

• Ruf­schä­di­gung: Ein Un­ter­neh­men, das in der Öf­fent­lich­keit mit Kor­rup­ti­on oder anderen kri­mi­nel­len Hand­lun­gen in Ver­bin­dung gebracht wird, verliert das Vertrauen (po­ten­zi­el­ler) Kunden und Ge­schäfts­part­ner. Wird bekannt, dass Sie mit un­lau­te­ren oder straf­fäl­li­gen Ge­schäfts­part­ner zu­sam­men­ar­bei­ten, be­ein­flusst das Ihre Re­pu­ta­ti­on ebenso.
   
• Wirt­schaft­li­che Risiken beim Kauf: Bei Fir­men­käu­fen oder Zu­sam­men­schlüs­sen muss ein an­ge­mes­se­ner Kaufpreis ermittelt werden. Die je­wei­li­gen Stärken und Schwächen eines Un­ter­neh­mens liefern In­for­ma­tio­nen über die Qualität eines Kauf­ob­jekts. Fehl­ein­schät­zun­gen können dazu führen, dass man zu viel in­ves­tiert. Fi­nan­zi­el­le Risiken können aber auch dadurch entstehen, dass der zu­künf­ti­ge Partner ge­setz­li­che Standards ver­nach­läs­sigt und dies später ans Licht kommt.
   
• Fi­nan­zi­el­le Risiken in be­stehen­den Ge­schäfts­be­zie­hun­gen: Auch im Laufe einer langen Ge­schäfts­be­zie­hung können neue Risiken entstehen – bei­spiels­wei­se, wenn der oder die Partner in­zwi­schen illegalen Praktiken nachgehen. Pro­fi­tiert Ihr Un­ter­neh­men (auch un­wis­sent­lich) von der Straftat, die ein Ge­schäfts­part­ner begeht, kann das zu er­heb­li­chen Straf­zah­lun­gen führen.
   
• Recht­li­che Kon­se­quen­zen: Laut deutschem Recht haften bei Kor­rup­ti­ons- und Geld­wä­sche-Fällen alle wirt­schaft­lich Be­rech­tig­ten eines Un­ter­neh­mens. Generell können Verstöße gegen das Han­dels­ge­setz­buch, das Geld­wä­sche­ge­setz und gegen andere Gesetze durch ein über­nom­me­nes Un­ter­neh­men zu un­er­freu­li­chen Über­ra­schun­gen führen, wenn Sie vorher das Un­ter­neh­men nicht prüfen. Wer in­ter­na­tio­na­le Partner hat oder selbst im Ausland tätig ist, un­ter­liegt unter Umständen ame­ri­ka­ni­scher oder bri­ti­scher Ge­setz­ge­bung – FCPA und Bribary Act 2010. Das sollten Sie bei einer Ri­si­ko­prü­fung be­rück­sich­ti­gen.

Während des Due-Diligence-Prozesses wird die Ziel­per­son oder -Firma auf recht­li­che Verstöße und wirt­schafts­fi­nan­zi­el­le Fehl­trit­te durch­leuch­tet. Zudem achten Prüfer immer häufiger auf ganz­heit­li­che Aspekte wie Un­ter­neh­mens­kul­tur, Um­welt­stan­dards und IT-Si­cher­heit.

Das sind die im Rahmen von Due-Diligence-Prüfungen am häu­figs­ten un­ter­such­ten Bereiche:

Zur Financial Due Diligence (fi­nanz­ana­ly­ti­sche Due Diligence, kurz: FDD) gehört es, fi­nan­zi­el­le Stärken und Schwächen zu ermitteln und abzuwägen. Dabei ana­ly­siert man den Ist-Zustand und pro­gnos­ti­ziert die zu­künf­ti­ge fi­nan­zi­el­le Lage. Das umfasst Aspekte wie das Vermögen und den Cashflow, aber auch Ka­pi­tal­auf­brin­gun­gen (Fremd- und Ei­gen­ka­pi­tal) Fi­nanz­struk­tu­ren und Erträge.

Market und Com­mer­cial Due Diligence sind eng mit­ein­an­der verknüpft: Die Markt­ana­ly­se steht dabei im Fokus: Im Com­mer­cial Due Dil­li­gence kon­zen­trie­ren Sie sich auf die Markt­fä­hig­keit des Un­ter­neh­mens – dabei spielen ins­be­son­de­re un­ter­neh­mens­spe­zi­fi­sche Aspekte eine Rolle: Sie ana­ly­sie­ren das Ziel­un­ter­neh­men und kon­zen­trie­ren sich auf Einkauf und Vertrieb. Wer sind die Zu­lie­fe­rer, welche Verträge wurden mit ihnen aus­ge­han­delt und wie effizient ist die Lie­fer­ket­te? Un­ter­su­chen Sie zudem auch die Ma­te­ri­al­wirt­schaft. Qualität und Umfang spielen in diesem Bereich eine wichtige Rolle. Auch die Felder Forschung und Ent­wick­lung sind oft in­ter­es­sant: Beteiligt sich das Ziel­un­ter­neh­men daran, In­no­va­tio­nen in seinem Ge­schäfts­feld vor­an­zu­trei­ben? Das eröffnet künftige Po­ten­zia­le.

Um die Firma und ihre Position im Markt ein­schät­zen zu können, fo­kus­siert sich der nächste Ana­ly­se­schritt weniger auf das Un­ter­neh­men selbst als vielmehr auf den Markt­be­reich, in dem es tätig ist. Finden Sie heraus, wer die größten Wett­be­wer­ber sind und welche Produkte und Dienst­leis­tun­gen zu ihrem Erfolg beitragen. Welches Ge­schäfts­mo­dell verfolgen die Markt­teil­neh­mer und wie er­folg­reich sind sie damit?

Die Market Due Diligence geht noch einen Schritt weiter: Un­ter­su­chen Sie, wie sich der Markt ent­wi­ckelt hat. Zu­sam­men­schlüs­se, neue Kon­kur­ren­ten oder Markt­flau­ten der letzten fünf Jahr können Ihre Kauf­ent­schei­dung erheblich be­ein­flus­sen. Sie be­schrei­ben, auf welchem Spielfeld sich Ihr Ziel­un­ter­neh­men befindet. Wenn möglich, führen Sie Kun­den­um­fra­gen durch, um mehr über die Au­ßen­wir­kung der Firma zu erfahren.

Außer der aktuellen steu­er­recht­li­chen Situation des Kan­di­da­ten erfasst die Analyse bei der Tax Due-Diligence-Prüfung (steu­er­recht­li­che Due Diligence) auch zu­künf­ti­ge steu­er­recht­li­che Ent­wick­lun­gen. Da der Kauf an sich bereits steu­er­li­che Kon­se­quen­zen hat, sind solche In­for­ma­tio­nen überaus wertvoll. Die Analyse erfasst auch die zu er­war­ten­de Um­wand­lungs­steu­er oder die Kon­zern­steu­er. Besonders wichtig ist die Ri­si­ko­ana­ly­se. Sind Fi­nanz­ge­richts­ver­fah­ren noch nicht ab­ge­schlos­sen oder läuft aktuell noch eine Be­triebs­prü­fung, ist mit zu­sätz­li­chen Kosten zu rechnen. Auch der Kauf an sich wirft einige Fragen auf:

• Kann der Kaufpreis ab­ge­schrie­ben werden?
• Bleiben Ver­lust­vor­trä­ge erhalten?
• Welche Steuern fallen direkt beim Kauf an (zum Beispiel die Grund­er­werbs­steu­er)?
• Welche Fi­nan­zie­rungs­mög­lich­kei­ten sind steu­er­recht­lich ef­fi­zi­en­ter?

Die Ope­ra­tio­nal Due Diligence (kurz: ODD) be­schäf­tigt sich mit den Ar­beits­ab­läu­fen des Ziel­un­ter­neh­mens. Besonders in­ter­es­sant ist dabei eine po­ten­zi­el­le Wert­stei­ge­rung. Diese Form der Due Diligence nutzen bevorzugt Käufer von In­dus­trie­un­ter­neh­men. Dort spielt ein ef­fi­zi­en­ter Ar­beits­ab­lauf für die Wert­schöp­fung eine wichtige Rolle – bei­spiels­wei­se mithilfe von ver­bes­ser­ter Kom­mu­ni­ka­ti­on und Planung in der Lie­fer­ket­te sowie Au­to­ma­ti­sie­rung. Außerdem müssen die Experten fest­stel­len, ob der vor­ge­leg­te Ge­schäfts­plan mit den gegebenen ope­ra­ti­ven Mög­lich­kei­ten durch­führ­bar ist. Diese Form der Due Diligence wird häufig von Geld­ge­bern (wie Banken) verlangt, um Risiken ab­zu­schät­zen, die durch zu op­ti­mis­ti­sche Kal­ku­la­tio­nen der täglichen Ausgaben entstehen.

Die Technical Due Diligence gehört zu den maß­geb­li­chen Ri­si­ko­ana­ly­sen beim Im­mo­bi­li­en­er­werb: Sie wird bei­spiels­wei­se durch­ge­führt, wenn jemand ein Un­ter­neh­men mit in­dus­tri­el­len Anlagen kauft. Wer eine tech­ni­sche Due-Diligence-Prüfung durch­füh­ren lassen will, der benötigt dafür sowohl Experten für die Bau­sub­stanz als auch für tech­ni­sche Anlagen. Geeignete Techniker ermitteln dann, welche Ka­pa­zi­tä­ten die Anlagen haben, wie sie aus­ge­las­tet sind und ob sie eventuell erneuert werden müssten. Auch die Qua­li­täts­kon­trol­le der pro­du­zier­ten Güter fließt in die Bewertung ein. Je nach In­dus­trie­zweig sollten Sie auch die Ex­plo­si­ons- und Feu­er­ge­fahr und mögliche Risiken che­mi­scher oder ra­dio­ak­ti­ver Ver­schmut­zung ab­schät­zen lassen. Die Analyse soll ergeben, welche Kosten anfallen, um das Objekt in gutem Zustand zu erhalten oder Mängel zu beheben. In der Regel in­ter­es­siert In­ves­to­ren auch, ob sie die Kaufsache mo­der­ni­sie­ren können.

En­vi­ron­men­tal Due Diligence prüft ein Un­ter­neh­men auf die Ein­hal­tung na­tio­na­ler und in­ter­na­tio­na­ler Um­welt­schutz­be­stim­mun­gen. Dabei sollten Sie darauf achten, dass das Ziel­ob­jekt alle nötigen Ge­neh­mi­gun­gen aufweist. Um­welt­ma­nage­ment nimmt weltweit einen immer höheren Stel­len­wert ein, besonders bei pro­du­zie­ren­den Wirt­schafts­zwei­gen. Ermitteln Sie die Po­ten­zia­le in diesem Bereich und erfahren Sie, wie das Un­ter­neh­men die not­wen­di­gen Maßnahmen or­ga­ni­siert. Bei Im­mo­bi­li­en sollten Sie vor dem Kauf auch unbedingt die Stand­ort­ei­gen­schaf­ten kennen:

•  Wirkt sich die in­dus­tri­el­le Nutzung nach­weis­lich oder po­ten­zi­ell negativ auf die Umwelt aus? (Po­pu­la­ti­ons­schutz, Grund­was­ser­ver­schmut­zung oder ähnliches)
• Bestehen Altlasten, die eine Gefahr für die Umwelt dar­stel­len (könnten)?
• Stand­ort­ri­si­ken (zum Beispiel Über­flu­tun­gen) und besondere Um­welt­schutz­auf­la­gen (zum Beispiel bei Nähe zu Na­tur­schutz­ge­bie­ten)
• Sind die Gebäude mit Schad­stof­fen belastet?

Teilweise über­schnei­den sich Um­welt­prü­fung und tech­ni­sche Un­ter­su­chung – zum Beispiel bei der Ri­si­ko­be­wer­tung von Schad­stof­fen, die bei der Pro­duk­ti­on ein­ge­setzt werden.

IT Due Diligence (auch: Digital Due Diligence) ist nicht nur wichtig, wenn Sie sich für ein IT-Un­ter­neh­men in­ter­es­sie­ren. Denn auch viele andere Dienst­leis­ter und Ein­zel­händ­ler erhalten ihre Aufträge ganz oder teilweise über das Internet. Als Aus­hän­ge­schild eines Un­ter­neh­mens sollten der Online-Auftritt sowie die damit ver­bun­de­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge und Ab­wick­lungs­pro­zes­se zu­kunfts­ori­en­tiert (ska­lier­bar) und sicher sein. Auch viele un­ter­neh­mens­in­ter­ne Prozesse laufen in­zwi­schen com­pu­ter­ge­stützt ab. Einige Firmen un­ter­hal­ten eigene IT-Systeme, andere nutzen li­zen­zier­te Produkte. Diese Lizenzen müssen vor einem Kauf voll­stän­dig geklärt sein.

Bei einem Merger ist die Zu­sam­men­füh­rung zweier IT-Systeme zudem ein be­deut­sa­mer Kosten- und Zeit­fak­tor. Mit einer Due-Diligence-Prüfung decken Sie mögliche Si­cher­heits­lü­cken und Kom­pa­ti­bi­li­täts­pro­ble­me auf.

Human Resources Due Diligence be­schäf­tigt sich mit jenem Teil eines Un­ter­neh­mens, der es erst belebt: dem mensch­li­chen – also den An­ge­stell­ten, die dort arbeiten. Im Sinne der Kauf­preis­er­mitt­lung und Ri­si­ko­be­wer­tung geht es bei der Per­so­nal­ana­ly­se ins­be­son­de­re um Schlüs­sel­fi­gu­ren im Konzern: kreative Köpfe oder Ent­schei­der, die das Ruder in der Hand haben. Denn bei einem Merger oder eine Ak­qui­si­ti­on ändern sich Per­so­nal­struk­tu­ren im Ziel­un­ter­neh­men teilweise frap­pie­rend. Geht dabei wichtiges „Hu­man­ka­pi­tal“ verloren, kann das die Ar­beits­ab­läu­fe be­ein­flus­sen und lang­fris­tig dem ganzen Un­ter­neh­men schaden. Ana­ly­sie­ren Sie also, welche Mit­ar­bei­ter welche Funk­tio­nen erfüllen und wie wichtig sie für interne Abläufe sind.

Bei der Human Resources Due-Diligence-Prüfung gehen Sie Ar­beits­ver­trä­ge durch. Stimmen Sie den Prozess mit der Legal Due Diligence ab. Auf­fäl­lig­kei­ten wie un­ge­wöhn­lich hohe Bo­nus­ver­ein­ba­run­gen für einzelne Mit­ar­bei­ter oder über­durch­schnitt­lich lange Kün­di­gungs­fris­ten können den Kaufpreis durchaus be­ein­flus­sen.

Legal Due Diligence be­leuch­tet alle recht­li­chen Ge­ge­ben­hei­ten in einem Ziel­un­ter­neh­men. Wie oben angemerkt, be­inhal­tet das bei­spiels­wei­se auch die Ar­beits­ver­trä­ge. Aber auch die Ei­gen­tums­ver­hält­nis­se des Un­ter­neh­mens und seiner Toch­ter­ge­sell­schaf­ten mit even­tu­el­len un­ter­schied­li­chen Rechts­for­men sollten Sie prüfen. So gehen Sie sicher, dass Sie bei einer Übernahme nicht für Anteile zahlen, auf die Sie rechtlich kaum Einfluss nehmen können.

Die Klärung von Pa­tent­rech­ten gehört ebenfalls zu dieser Prüfung. Genauer auf­ge­schlüs­selt wird dieser Bereich jedoch durch die nach­fol­gend er­läu­ter­te IP Due Diligence. Fragen zum Kar­tell­recht oder anderen Rechts­strei­tig­kei­ten sollte eine Legal Due Diligence auch aufdecken und bes­ten­falls be­ant­wor­ten, da offene Prozesse den Wert eines Un­ter­neh­mens erheblich schmälern können. Bei der ju­ris­ti­schen Prüfung sollten Ihre Rechts­exper­ten auch den Kauf­ver­trag selbst genau über­prü­fen: Das ist Vor­aus­set­zung dafür, dass Sie falsche oder ir­re­füh­ren­de Angaben aufspüren können und eine Grundlage zum Aus­han­deln des Ga­ran­tie­ka­ta­logs haben.

IP Due Diligence steht für „In­tellec­tu­al Property Due Diligence“, also für eine Prüfung des geistigen Eigentums eines Un­ter­neh­mens. Das be­inhal­tet, wie bereits erwähnt, unter anderem an­ge­mel­de­te Patente. Größere Un­ter­neh­men verfügen teilweise über eine Fülle rechtlich ge­si­cher­ter Marken. Dazu gehören oft spezielle Bild­zei­chen, Logos (populäres Beispiel dafür ist der an­ge­bis­se­ne Apfel der Firma Apple) oder gar Ge­schmacks­pro­fi­le für pa­ten­tier­te Rezepte – wie bei­spiels­wei­se die Maggi-Sup­pen­wür­fel. Prüfen Sie auch, welche Lizenzen die Firma vergibt und welche sie selber nutzt. Das kann Software, Fer­ti­gungs­ver­fah­ren oder Schutz­rech­te umfassen.

Die Cultural-Due-Diligence-Prüfung ana­ly­siert einen Teil des Un­ter­neh­mens, den man nur schwer greifen kann: Die Un­ter­neh­mens­kul­tur. Dieser Begriff klingt ein wenig nach abs­trak­tem Marketing-Sprech, kann sich aber durchaus auf den Erfolg einer Un­ter­neh­mens­zu­sam­men­füh­rung auswirken. Anders als das Fir­men­image be­schreibt die Fir­men­kul­tur die gefühlte Wirk­lich­keit innerhalb eines Un­ter­neh­mens. Passen die Kulturen zweier Un­ter­neh­men nicht zusammen, kommt es schnell zu Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­ble­men oder gar Aus­ein­an­der­set­zun­gen. Die je­wei­li­gen Manager werden jedoch „ihr“ Un­ter­neh­men meist im besten Licht dar­stel­len. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich vorab über die Fir­men­kul­tur zu in­for­mie­ren – bei­spiels­wei­se indem Sie …

• Im Vorfeld eine Beziehung zu den Un­ter­neh­mern bzw. Ge­schäfts­füh­rern aufbauen, damit sich über Gespräche und Zu­sam­men­ar­beit die Leit­kul­tur her­aus­kris­tal­li­siert.
• Fluk­tua­ti­ons­ra­ten ana­ly­sie­ren. Flüchtet das Ma­nage­ment mög­li­cher­wei­se zu einer anderen Firma oder stagniert die Be­leg­schaft?
• interne Dokumente wie Pro­to­kol­le, News­let­ter und soziale Konzern-Netzwerke auswerten: Sie verraten oft, wie Mit­ar­bei­ter mit­ein­an­der umgehen und das Un­ter­neh­men sehen.
• externe Quellen befragen. Kennen Sie Selbst­stän­di­ge, die Kontakte zum Ziel­un­ter­neh­men pflegen, fragen Sie diese einfach nach deren Ein­schät­zung.

Strategic Due Diligence be­schäf­tigt sich mit den fi­nan­zi­el­len Po­ten­zia­len eines Ziel­ob­jekts. Ins­be­son­de­re stra­te­gi­sche In­ves­to­ren pro­fi­tie­ren von dieser Analyse. Die Experten beziehen dabei diverse Ri­si­ko­fak­to­ren mit ein, ermitteln den Ist-Zustand und er­ar­bei­ten eine Prognose für die Zukunft eines po­ten­zi­el­len Mergers. Dafür ana­ly­sie­ren sie die Kaufsache unter Be­rück­sich­ti­gung des je­wei­li­gen Marktes. Das sind dabei die wich­tigs­ten Aspekte:

• die Wert­schöp­fungs­ket­te
• recht­li­che Rah­men­be­din­gun­gen
• Ope­ra­ti­ons: Ar­beits­ab­läu­fe und deren Ab­hän­gig­kei­ten
• Kon­kur­renz­ana­ly­se im näheren und weiteren Umfeld, Trend­vor­her­sa­ge
• Markt­ana­ly­se: Nachfrage, treibende Kräfte und Trends
• Per­for­mance-Analyse und -Vergleich auf stra­te­gi­scher und ope­ra­ti­ver Ebene
• Ein­tritts­bar­rie­ren auf dem Markt: Ist das Un­ter­neh­men leicht zu ersetzen durch neue Kon­kur­ren­ten oder Er­satz­diens­te
• Ri­si­ko­ana­ly­se und Maß­nah­men­pla­nung ent­spre­chend der ana­ly­sier­ten Ab­hän­gig­kei­ten

Diese Form der Ri­si­ko­ana­ly­se bündelt viele Bereiche der zuvor genannten und dient dazu, eine ge­winn­ma­xi­mie­ren­de Strategie für In­ves­to­ren zu finden.

Ver­schmel­zen zwei Un­ter­neh­men mit­ein­an­der, muss die Fu­sio­nie­rung geplant werden. Die Merger In­te­gra­ti­on Due Diligence un­ter­sucht alle Aspekte, die darauf einen Einfluss haben. Häufig spricht man nach einer Fusion auch von einer Post Merger In­te­gra­ti­on – diese findet also nach der Ein­glie­de­rung eines Un­ter­neh­mens in ein anderes statt. Die Due-Diligence-Prüfung umfasst in der Regel eine vor­sorg­li­che Ri­si­ko­be­wer­tung des Kauf­ob­jekts. In diesem Fall besinnt man sich jedoch auf die ur­sprüng­li­che Bedeutung des Begriffs. Mit gebotener Sorgfalt müssen beide Un­ter­neh­men – Käufer und Verkäufer – auf Ge­mein­sam­kei­ten und Un­ter­schie­de un­ter­sucht werden. Un­ter­schied­li­che Arten der Fusion erfordern dabei auch un­ter­schied­li­che Vor­ge­hens­wei­sen beim Zu­sam­men­schluss beider Parteien. Das sind die häu­figs­ten Formen von Un­ter­neh­mens­fu­sio­nen:

• Voll­stän­di­ge Über­nah­men (Ak­qui­si­ti­on): Ein Un­ter­neh­men schluckt das andere. Die Zielfirma stellt sämtliche Prozesse und Struk­tu­ren nach Vorgabe des Käufers um.
• Be­tei­li­gung: Der Ei­gen­tü­mer der Zielfirma wechselt, aber Struk­tu­ren bleiben erhalten. Faktisch findet keine In­te­gra­ti­on statt.
• Erhaltung: Die Zielfirma bleibt weit­ge­hend autonom. Die Kauffirma hat jedoch schluss­end­lich das Sagen. Fi­nanz­struk­tu­ren sollten in­te­griert werden. Diese Ver­bin­dung besteht oft bei Mutter- und Toch­ter­un­ter­neh­men. Laut deutschem Recht müssen Toch­ter­un­ter­neh­men im Kon­zern­ab­schluss des Mut­ter­un­ter­neh­mens be­rück­sich­tigt werden.
• Symbiose: Diese In­te­gra­ti­ons­va­ri­an­te ist sehr selten und funk­tio­niert noch seltener. Bei so­ge­nann­ten Mergers-of-Equals re­sul­tiert die Fusion zweier Un­ter­neh­men häufig in einem neuen Un­ter­neh­men. Zum Beispiel fu­sio­nier­ten Daimler-Benz und Chrysler zu Daimler Chrysler. Beide Aus­gangs­fir­men gaben ihre Geschäfte auf und die neue Firma Daimler Chrysler setzte ihre Arbeit fort. Bei der Symbiose schneiden be­tei­lig­ten Un­ter­neh­men die In­te­gra­ti­ons­maß­nah­men auf ihre ge­mein­sa­men Ziele zu.

Vor­sorg­li­che Planung trägt we­sent­lich zum Gelingen einer Un­ter­neh­mens­in­te­gra­ti­on bei – oft wird sie aber ver­nach­läs­sigt. Man­gel­haf­te In­te­gra­ti­on und übereilte Kauf­ent­schei­dun­gen führen jedoch nicht selten zum Wert­ver­lust eines Un­ter­neh­mens. Wer die Absicht hat, ein Un­ter­neh­men zu kaufen, kennt meist auch folgende Zahlen: 40–70 Prozent aller Fusionen gelten als erfolglos.

Diese recht große Spanne lässt sich durch die Band­brei­te des Begriffs „erfolglos“ erklären: Der voll­stän­di­ge Bankrott ist weitaus seltener als sinkende Gewinne. Somit ist es sta­tis­tisch wenig wahr­schein­lich, dass ein Un­ter­neh­men durch eine miss­lun­ge­ne Fusion gleich Konkurs anmelden muss. Verluste sind jedoch wahr­schein­lich.

Das wohl be­kann­tes­te Beispiel für eine Fusion mit ka­ta­stro­pha­len Folgen liefern folgende einst bitteren, aber er­folg­rei­chen Rivalen: die Penn­syl­va­nia Railroad (PRR) und die New York Central Railroad (NYC). Beide Ei­sen­bahn­ge­sell­schaf­ten betrieben seit Mitte des 19. Jahr­hun­derts Bahn­stre­cken im Nordosten der USA. Die PRR galt als damals größte Bahn­ge­sell­schaft und spielte lange Zeit eine Vor­rei­ter­rol­le für sicheren, ef­fi­zi­en­ten Bahn­ver­kehr. NYC un­ter­hielt einige der schnells­ten und le­gen­därs­ten Strom­li­ni­en­lo­ko­mo­ti­ven der US-Ge­schich­te – wie bei­spiels­wei­se die „Super Hudson“.

Auf der Strecke New York–Chicago kon­kur­rier­ten die beiden Un­ter­neh­men. Als in den 1950er-Jahren der Automobil-Boom einsetzte, wollten die einstigen Kon­kur­ren­ten diesem Trend mit vereinten Kräften ent­ge­gen­tre­ten. 1968 schlossen sich die Penn­syl­va­nia Railroad Company und die New York Central Railroad in einem Merger-of-Equals zur Penn Central Trans­por­ta­ti­on Company zusammen. Die neu ge­grün­de­te Trans­port­ge­sell­schaft war das sechst­größ­te Un­ter­neh­men in den Ver­ei­nig­ten Staaten. Zwei Jahre später meldete Penn Central bankrott an. Zu seiner Zeit war es der größte Bankrott der US-ame­ri­ka­ni­schen Ge­schich­te.

Dass diese Ge­schich­te sich in gewisser Hinsicht häufig wie­der­holt, zeigen die aktuellen Zahlen: CEOs mit zu viel Selbst­ver­trau­en, so eine Studie von Ulrike Mal­men­dier und Geoffrey Tate, schließen vor­schnell Groß­fu­sio­nen mit hohen Risiken ab. Der Ak­ti­en­wert dieser Firmen ver­schlech­ter­te sich im Laufe der Zeit im Vergleich zur Kon­kur­renz.

Es gibt aber auch gute Nach­rich­ten: Bedachte Chefs kleiner und mittlerer Firmen neigen kaum zu solchen Fehl­ent­schei­dun­gen.

Geht es In­ves­to­ren nur darum, durch Ver­schlan­kung einer Firma schnellen Profit zu machen, lohnt sich eine Fusion durchaus für sie. Auch Manager und CEO eines ver­kauf­ten Un­ter­neh­mens verlassen nach er­folg­rei­cher Übergabe die Firma mit Ab­fin­dun­gen. Soll das Un­ter­neh­men jedoch dauerhaft Profit abwerfen, braucht es mehr als einen einfachen Busi­ness­plan. Die neue Un­ter­neh­mens­lei­tung muss beide Teile samt ihrer Un­ter­neh­mens­kul­tu­ren verstehen. Sie muss das Produkt und dessen Reiz, seine Kund­schaft und den Markt ana­ly­sie­ren.

Hier greift die Merger In­te­gra­ti­on Due Diligence. Wer nicht nur einen kurz­fris­tig pro­fi­ta­blen Deal ab­schlie­ßen, sondern lang­fris­tig mit einem neuen Un­ter­neh­men wachsen will, der sollte folgende Richt­li­ni­en im Hin­ter­kopf behalten:

• Wachsen zwei Firmen zusammen, entstehen un­wei­ger­lich neue Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren. Bevor Neu und Alt auf­ein­an­der­tref­fen und Kom­pli­ka­tio­nen entstehen, planen Sie die Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren. Ana­ly­sie­ren Sie die Ar­beits­wei­se und Or­ga­ni­sa­ti­on des Ziel­un­ter­neh­mens genau. Behalten Sie Stärken bei und merzen Sie Schwächen aus.
• Fusionen ver­brau­chen viele Res­sour­cen – sowohl monetär als auch personell. Nehmen Sie den Bestand auf. Kom­mu­ni­zie­ren Sie mit dem Personal. Nur mit aus­rei­chend Ka­pa­zi­tä­ten und Mo­ti­va­ti­on der Be­tei­lig­ten erreichen Sie Ihre In­te­gra­ti­ons­zie­le.
• Das neue Un­ter­neh­men braucht einen Busi­ness­plan und eine ziel­füh­ren­de Strategie. Stellen Sie sicher, dass Ihre Maßnahmen an den Markt und die Kunden des Ziel­un­ter­neh­mens angepasst sind.
• Über­prü­fen Sie Ihre In­te­gra­ti­ons­pla­nung. Kal­ku­lie­ren Sie, welche zeit­li­chen und fi­nan­zi­el­len Res­sour­cen die Un­ter­neh­men benötigen. Ein Plan B hilft bei möglichen Engpässen.
• Ein internes In­te­gra­ti­ons-Team mit weit­rei­chen­den Kom­pe­ten­zen – und dem nötigen Know-how – sollte die In­te­gra­ti­on über­wa­chen und ana­ly­sie­ren, ob die be­reit­ge­stell­ten Res­sour­cen für ihre je­wei­li­gen Aufgaben geeignet und aus­rei­chend sind.

Auf dem Markt tummeln sich unzählige po­ten­zi­el­le Ge­schäfts­part­ner. Manche stellen aufgrund ihrer Größe bereits ein höheres Risiko dar als andere. Ein kleines Start-up erfordert eine weniger aus­führ­li­che Analyse als ein großes Un­ter­neh­men aus einem ri­si­ko­be­haf­te­ten Wirt­schafts­be­reich. Dem­entspre­chend exis­tie­ren un­ter­schied­li­che Formen der vor­sorg­li­chen Ri­si­ko­ana­ly­se, die auf un­ter­schied­li­che Be­dürf­nis­se zu­ge­schnit­ten sind.

Ver­ein­fach­te Due Diligence: Besteht ver­mut­lich nur ein geringes Risiko, genügt die ver­ein­fach­te Analyse. Junge Un­ter­neh­men mit wenigen Mit­ar­bei­tern haben bei­spiels­wei­se ein geringes Ri­si­ko­po­ten­zi­al. Be­stechungs­de­lik­te sind bei ihnen selten, da meist kein Kontakt zu Amts­trä­gern besteht. Agiert das Un­ter­neh­men nur im Inland, stellen auch un­be­kann­te Dritt-Partner, die womöglich in­ter­na­tio­na­les Recht brechen, keine Gefahr dar. Wirft die Analyse der Jah­res­bi­lan­zen keine un­an­ge­neh­men Fragen auf, ist das ein gutes Zeichen.

Eine simple Methode: Re­cher­chie­ren Sie im Internet. News-Artikel und Ar­beit­ge­ber-Be­wer­tungs­por­ta­le ver­mit­teln einen ersten Eindruck. Eine nicht zu um­fang­rei­che Finanz-Ri­si­ko­ana­ly­se und eine steu­er­recht­li­che Prüfung sind sinnvoll. Lassen Sie sich zudem Zugriff auf Fir­men­da­ten­ban­ken geben, um mehr über die Fi­nanz­struk­tu­ren zu erfahren.

Er­wei­ter­te Due Diligence: Große, in­ter­na­tio­nal tätige Un­ter­neh­men stellen ein ver­gleichs­wei­se größeres Risiko dar. Zum einen müssen sie län­der­spe­zi­fi­sche Gesetze und in­ter­na­tio­na­les Recht beachten, zum anderen besteht bei einer großen Zahl von Toch­ter­un­ter­neh­men und Ge­schäfts­part­nern eine höhere Wahr­schein­lich­keit, dass zumindest einzelne ge­schäfts­schä­di­gend handeln. In­di­ka­to­ren für ein hohes Risiko sind unter anderem:

• Un­stim­mi­ge Bilanzen
• Mit­ar­bei­ter oder Partner, die nahen Kontakt zu (aus­län­di­schen) Amts­trä­gern haben
• Firmen mit Sitz in bekannten Steuer-Oasen oder Ländern mit hohem Kor­rup­ti­ons­in­dex
• Un­durch­sich­ti­ge Angaben zu wirt­schaft­lich Be­rech­tig­ten

Mögliche Warn­hin­wei­se finden Sie bei­spiels­wei­se auf na­tio­na­len und in­ter­na­tio­na­len Watch-Listen (sie erfassen schwere Straf­tä­ter be­zie­hungs­wei­se Ter­ro­ris­mus­ver­däch­ti­ge) sowie Sank­ti­ons­lis­ten (sie führen Akteure mit wirt­schaft­li­chem und recht­li­chem Ri­si­ko­po­ten­zi­al auf) sowie PEP-Listen (so­ge­nann­te politisch ex­po­nier­te Personen – kurz PEP – stehen in Ver­bin­dung zu Po­li­ti­kern und un­ter­lie­gen strengen Mel­de­pflich­ten, um Geld­wä­sche zu ver­hin­dern). Län­der­da­ten­ban­ken in­for­mie­ren zudem über mögliche Risiken, die im je­wei­li­gen Land stärker aus­ge­prägt sind als in anderen Ländern. So liefert bei­spiels­wei­se die Kor­rup­ti­ons­wahr­neh­mungs­lis­te von Trans­pa­ren­cy In­ter­na­tio­nal Hinweise, wie häufig Be­stechungs­de­lik­te in den einzelnen Ländern statt­fin­den. Auch extreme Wet­ter­la­gen gewinnen bei der Ri­si­ko­ein­schät­zung an Bedeutung. Denn das Risiko von Über­flu­tun­gen, Wald­brän­den oder Sturm­schä­den be­ein­flusst ebenfalls den Wert Ihrer zu­künf­ti­gen Immobilie.

Unter On­boar­ding versteht man im deutschen Sprach­ge­brauch meist die schritt­wei­se Ein­füh­rung neuer Mit­ar­bei­ter in das Un­ter­neh­men und seine Kultur. On­boar­ding-Due-Diligence bezieht sich hingegen auf Ge­schäfts­part­ner. Das können Kunden (Client-On­boar­ding) oder Zu­lie­fe­rer (Dis­tri­bu­tor-On­boar­ding) sein.

Der Un­ter­schied bei Client-On­boar­ding (auch Know-your-Client-Prüfung genannt) ist, dass nicht der Kunde eine Kaufsache auf Risiken ana­ly­siert, sondern der Verkäufer den Kunden überprüft. Das betrifft nicht nur dessen Bonität, sondern auch die Le­gi­ti­mi­tät seiner Fi­nanz­quel­len. Be­zie­hun­gen zu Mit­ar­bei­tern oder Amts­trä­gern, aus denen der Kunde mög­li­cher­wei­se unlautere Vorteile zieht, sind dabei Ri­si­ko­fak­to­ren. Die Prüfung wird vor dem Kauf eines Un­ter­neh­mens durch­ge­führt.

Dis­tri­bu­tor-On­boar­ding-Due-Diligence führen Sie durch, wenn Sie vorhaben, mit Lie­fe­ran­ten eine dau­er­haf­te Beziehung ein­zu­ge­hen oder großen Mengen an Waren bestellen. Ver­ar­bei­ten Sie bei­spiels­wei­se ungeprüft Rohstoffe eines Lie­fe­ran­ten und verkaufen in­fol­ge­des­sen ge­sund­heits­schäd­li­che Waren an Endkunden, müssen Sie mit recht­li­chen Kon­se­quen­zen rechnen. Daher exis­tie­ren Standards für die Com­pli­ance in der Lie­fer­ket­te. Mit einer Due-Diligence-Prüfung bewerten Sie das Risiko, das mit einem po­ten­zi­el­len Lie­fe­ran­ten verbunden ist.

Due Diligence im Kontext von On­boar­ding umfasst nicht nur die Ri­si­ko­be­wer­tung, bevor Sie in eine Ge­schäfts­be­zie­hung eintreten, sondern auch die gebotene Sorgfalt, wenn Sie Kunden oder Lie­fe­ran­ten in Ihre Prozesse einbinden und einführen. Somit ähnelt Sie der Merger In­te­gra­ti­on Due Diligence.

Ongoing Due Diligence führen Sie während einer Ge­schäfts­be­zie­hung durch. Die Prüfung erfolgt in re­gel­mä­ßi­gen Abständen und sobald Sie bei einem Ge­schäfts­part­ner auf eine Red Flag (ein Ri­si­ko­si­gnal) auf­merk­sam werden. Mit solch einer re­gel­mä­ßi­gen Prüfung stellen Sie sicher, dass Ihre Com­pli­ance-Standards in der Lie­fer­ket­te ein­ge­hal­ten werden.

Ein Beispiel für Risiken bei Un­ter­neh­mens­über­nah­men oder -Ko­ope­ra­tio­nen:

Die Mo­de­indus­trie fällt immer wieder mit Verstößen gegen Um­welt­recht und Si­cher­heit am Ar­beits­platz sowie mit unfairer Be­hand­lung von Ar­beits­kräf­ten auf. Tex­til­fa­bri­ken in Ban­gla­desch machten bei­spiels­wei­se in­ter­na­tio­nal Schla­ge­zei­len, als kurz auf­ein­an­der­fol­gend zwei Ka­ta­stro­phen unzählige Be­schäf­tig­te in den Tod rissen. Der Brand in der Tazreen-Fashion-Fabrik kostete im Jahr 2012 min­des­tens 112 Menschen das Leben. 2013 starben beim Einsturz des Rana-Plaza-Gebäudes 1134 An­ge­stell­te, die vorher von ihren Vor­ge­setz­ten unter Protest in das mit Rissen durch­zo­ge­ne Gebäude geschickt wurden.

Große Mo­de­ket­ten wie H&M, Primark und C&A stehen mit un­si­che­ren Tex­til­fa­bri­ken in Ban­gla­desch in ge­schäft­li­cher Ver­bin­dung. Doch unter dem zu­neh­men­den ge­sell­schaft­li­chen Druck, der infolge der medialen Be­richt­erstat­tung aufkam, beugten sich einige der Groß­kon­zer­ne und ver­spra­chen nicht nur bessere Com­pli­ance-Prüfungen. Sie un­ter­stütz­ten darüber hinaus die Lan­des­re­gie­rung dabei, faire Bezahlung und Si­cher­heits­prak­ti­ken um­zu­set­zen. Das legten sie mit in der so­ge­nann­ten Ban­gla­desch-Ver­ein­ba­rung fest. Nachdem sich in den über 3500 Tex­til­fa­bri­ken Ban­gla­deschs bis 2016 nicht viel getan hatte, ver­klag­ten Ge­werk­schaf­ten der Tex­til­ar­bei­ter ein Un­ter­neh­men der Un­ter­zeich­ner auf 2,3 Millionen US-Dollar. Sie gewannen den Prozess. Die Ge­bäu­de­si­cher­heit ver­bes­ser­te sich danach bis 2018 in zahl­rei­chen Fabriken.

Nachdem die Si­cher­heits­stan­dards zumindest in den meisten Fabriken ver­bes­sert wurden, kamen jedoch neue Vorwürfe auf. Diesmal ging es um Zu­lie­fe­rer für die ame­ri­ka­ni­sche Marke GAP. Laut der Or­ga­ni­sa­ti­on Global Labor Justice sei die Be­leg­schaft zunehmend verbaler und kör­per­li­cher Über­grif­fe durch Vor­ge­setz­te aus­ge­setzt. Demnach wurden die Be­trof­fe­nen ge­schla­gen und beleidigt, wenn sie Pro­duk­ti­ons­zie­le nicht er­reich­ten: Pro­duk­ti­ons­zie­le, die sich aus den immer kürzer werdenden „Micro-Seasons“ der Fast-Fashion-Industrie ergeben. Ob sich diese Situation zum Besseren wendet, bleibt ab­zu­war­ten.

Mul­ti­na­tio­na­le Un­ter­neh­men können mitunter etwas schlechte Presse und ein paar Millionen Schmer­zens­geld dafür, dass sie die Com­pli­ance-Standards in ihrer Lie­fer­ket­te ver­nach­läs­si­gen, ver­hält­nis­mä­ßig leicht ver­schmer­zen. Derartige Sank­tio­nen treffen kleine und mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men weitaus härter. Diese können auch nicht so leicht Aus­weich­märk­te nutzen, wenn aufgrund schlech­ter Presse in einem Gebiet die Ab­satz­zah­len ein­bre­chen. Un­ter­hal­ten Sie also Ge­schäfts­be­zie­hun­gen mit ri­si­ko­be­haf­te­ten Un­ter­neh­men, prak­ti­zie­ren Sie idea­ler­wei­se Ongoing Due Diligence. So können Sie recht­zei­tig reagieren, falls ihre Zu­lie­fe­rer negativ auffallen.

Wer sich an nationale und in­ter­na­tio­na­le Gesetze gegen Be­stechung und Betrug halten muss, der sollte eine Com­pli­ance-Ver­ein­ba­rung fest­set­zen. Damit dies voll­um­fäng­lich gelingt, müssen Chef-Etage und Com­pli­ance-Manager die je­wei­li­gen Regeln ver­in­ner­li­chen und vorleben. Ein Com­pli­ance Ma­nage­ment System (CMS) hilft, die Regeln aus­zu­ar­bei­ten und zu über­prü­fen. 2011 ver­öf­fent­lich­te das Institut der Deutschen Wirt­schafts­prü­fer (IDW) einen Prüf­stan­dard für Com­pli­ance Ma­nage­ment Systeme: die Grund­sät­ze ord­nungs­ge­mä­ßer Prüfungen von Com­pli­ance Ma­nage­ment Systemen (IDW PS 980).

In den meisten Fällen ist klar: Auf Due Diligence können Sie bei Mergern und Ak­qui­si­tio­nen nicht ver­zich­ten. Denn der so­ge­nann­te graue Ka­pi­tal­markt wird kaum von den Behörden überwacht. Ehrliche Anbieter und Betrüger sind auf einen Blick kaum zu un­ter­schei­den. Wenn Sie in Im­mo­bi­li­en in­ves­tie­ren, ist das Geld­wä­sche-Risiko hoch. Das bestätigt auch das Bun­des­kri­mi­nal­amt. Zudem können sich wirt­schaft­lich Be­rech­tig­te nur mit einer Due-Diligence-Prüfung vor even­tu­el­len recht­li­chen Kon­se­quen­zen schützen. Am üblichen Vorgehen kann man jedoch durchaus Kritik üben.

Die Due-Diligence-Prüfung ist kein Prozess, der in Stein gemeißelt wurde. Die in diesem Artikel vor­ge­stell­ten Formen der Ri­si­ko­ana­ly­se über­schnei­den sich teilweise. Andere wiederum sind für Ihre geplanten Trans­ak­tio­nen eventuell unnötig. Um zu ent­schei­den, was überhaupt ana­ly­siert werden sollte, stellen Sie am besten zunächst ein Experten-Team zusammen. Analysten von außerhalb haben häufig viel Erfahrung auf ihrem Gebiet, kennen aber Ihr Un­ter­neh­men nicht genau. Stellen Sie ein Team aus den eigenen Reihen auf, können Sie sicher sein, dass Ihre Mit­ar­bei­ter im Interesse des Un­ter­neh­mens handeln. Außerdem ist es wahr­schein­li­cher, dass ein internes Team wirklich die Punkte prüft, die für Ihren Kauf relevant sind, statt un­re­flek­tiert eine Check­lis­te ab­zu­ar­bei­ten. Kleine und un­er­fah­re­ne Betriebe ohne ent­spre­chend ge­schul­tes Personal pro­fi­tie­ren jedoch von externen Experten.

1. Vor der ein­ge­hen­den Due-Diligence-Prüfung re­cher­chie­ren Sie zunächst in öf­fent­lich zu­gäng­li­chen Quellen. Dafür nutzen Sie einfach das Internet. Die Firmen-Website ist eine gute An­lauf­stel­le. Sie zeigt, wo das andere Un­ter­neh­men sitzt, wie es sich selbst darstellt und nach außen prä­sen­tiert. Hier finden Sie zudem erste In­for­ma­tio­nen zu Besitzern und leitenden An­ge­stell­ten. Wichtige Kunden sind dort oft ebenfalls erwähnt. Mehr In­for­ma­tio­nen zu den internen und externen Be­zie­hun­gen finden Sie in Job-Netz­wer­ken und of­fi­zi­el­len wie in­of­fi­zi­el­len Social-Media-Accounts. Achten Sie auch auf Ver­bin­dun­gen zur Politik oder kri­mi­nel­len Personen bzw. Or­ga­ni­sa­tio­nen. Gibt es frag­wür­di­ge In­ves­to­ren und Für­spre­cher?
   Un­ter­su­chen Sie auch das Un­ter­neh­mens­um­feld. Welche Firmen befinden sich in geo­gra­fi­scher Nähe? Wer sind direkte Kon­kur­ren­ten im je­wei­li­gen Markt­seg­ment? Hat das Un­ter­neh­men eine be­sorg­nis­er­re­gen­de Vor­ge­schich­te? Wechselte es bei­spiels­wei­se bereits zu früheren Ge­le­gen­hei­ten den Besitzer oder musste das Ge­schäfts­mo­dell wegen Un­wirt­schaft­lich­keit auf­ge­ge­ben werden? Oder gingen frühere Mit­ar­bei­ter unter un­ge­klär­ten Umständen?
   Über­prü­fen Sie, ob Mit­ar­bei­ter des Un­ter­neh­mens Ver­bin­dun­gen zu Menschen haben, die Sie kennen. Un­ab­hän­gi­ge Ein­schät­zun­gen aus erster Hand sind hilfreich.
    
2. Fallen bei einem ersten Überblick keine Warn­si­gna­le auf, setzen Sie Ihre Experten-Teams auf die Due-Diligence-Analyse an. Zuerst iden­ti­fi­ziert Ihr Team alle wichtigen Daten und Akteure.
   Bei Un­ter­neh­mens­käu­fen stellt der Verkäufer üb­li­cher­wei­se einen so­ge­nann­ten Datenraum zur Verfügung. Häufig vertreten In­vest­ment-Banker den Emit­ten­ten. Sie bereiten die In­for­ma­tio­nen vor, die ihnen für die Ri­si­ko­ana­ly­se wichtig scheinen: Verträge, Im­mo­bi­li­en­be­sitz oder Pacht­grund­stü­cke, sämtliche Fi­nanz­un­ter­la­gen und Steu­er­erklä­run­gen. Kreatives Kapital wie Patente und ein­ge­tra­ge­ne Wa­ren­zei­chen sowie Per­so­nal­un­ter­la­gen wie Gehälter und Ab­fin­dungs­sum­men sind ebenfalls wichtige Größen. Offene Ge­richts­ver­fah­ren sind für die Ri­si­ko­ana­ly­se genauso in­ter­es­sant wie solche, bei denen bereits eine Einigung erfolgte oder Strafen verhängt wurden.
   Geht es um einen Im­mo­bi­li­en­er­werb, lassen Sie darüber hinaus die Bau­sub­stanz, tech­ni­schen Ein­rich­tun­gen und Au­ßen­be­rei­che auf bauliche Mängel und Um­welt­ri­si­ken prüfen.
    
3. Gehen Sie ins Detail: Prüfen Sie die Existenz und Lau­ter­keit der Be­güns­tig­ten. Lassen Sie sich über deren Fi­nan­zie­rungs­quel­len Auskunft geben.
    
4. Mög­li­cher­wei­se geben manche Daten darüber Auskunft, dass Ihnen Dokumente vor­ent­hal­ten werden. Das ist nicht unbedingt ver­wun­der­lich, wenn es sich um ver­trau­li­che Daten handelt. Teilweise weisen solche Dokumente aber auf Risiken hin, die bei den Kauf­ver­hand­lun­gen den Kaufpreis drücken würden. Ein kom­pe­ten­tes Team wird diese Nachweise vom Verkäufer nach­träg­lich einholen.
    
5. Ab­schlie­ßend gleichen Sie alle bekannten Akteure mit na­tio­na­len (und ge­ge­be­nen­falls in­ter­na­tio­na­len) Sank­ti­ons­lis­ten ab. Ver­bin­dun­gen zu Geld­wä­schern, Ter­ror­ver­däch­ti­gen oder politisch ex­po­nier­ten Personen (kurz: PEP) lassen sich nicht immer leicht aufdecken. Nutzen Sie daher die genannten Län­der­da­ten­ban­ken, PEP- und Watch-Listen.

6. Haben Sie die nötigen In­for­ma­tio­nen zu­sam­men­ge­tra­gen und ver­däch­ti­ge Ver­bin­dun­gen auf­ge­deckt? Bewerten Sie Ihre Er­kennt­nis­se nun im Kontext der Ri­si­ko­be­wer­tung. Un­ge­reimt­hei­ten in der Buch­füh­rung können bei be­stehen­den Ver­bin­dun­gen zu PEP auf Kor­rup­ti­on hinweisen. Kleine Baumängel hingegen lassen sich mög­li­cher­wei­se kos­ten­güns­tig beheben. Im Idealfall zeigen die neu­ge­won­ne­nen In­for­ma­tio­nen, dass Sie mithilfe Ihres Know-hows aus einem schlecht ver­mark­te­ten Produkt eine kleine Goldgrube machen können. Die stra­te­gi­sche Due Diligence hilft Ihnen hierbei weiter. Vermeiden Sie Risiken und nutzen Sie Chancen, wenn Sie Im­mo­bi­li­en oder Firmen(-anteile) erwerben.

Un­ab­hän­gig davon, ob Sie als Pri­vat­an­le­ger, Investor oder KMU-Besitzer an anderen Un­ter­neh­men in­ter­es­siert sind: Große In­ves­ti­tio­nen er­mög­li­chen spannende Projekte und satte Gewinne. Sie bergen aber oft auch Risiken, die nicht auf den ersten Blick er­sicht­lich sind. Ob Geld­wä­sche, Kor­rup­ti­on, Steu­er­be­trug oder teure Um­welt­sün­den: Bevor Sie einen Preis für ein Kauf­ob­jekt aus­han­deln, ist eine Due-Diligence-Prüfung notwendig. Wer hin­sicht­lich seiner Finanzen und den Ar­beits­plät­zen seiner Be­leg­schaft in solch einer Situation nicht mit Bedacht agiert, verliert mög­li­cher­wei­se mehr als seine Rendite.

Zumindest kleine und junge Un­ter­neh­men stellen meist ein relativ geringes Risiko dar. Doch selbst bei ihnen ist eine zumindest grund­stän­di­ge Prüfung sinnvoll. Für solch eine Prüfung geben wir Ihnen einen Leitfaden an die Hand. Laden Sie einfach unsere kos­ten­lo­se Due-Diligence-Check­lis­te als PDF herunter und prüfen Sie, ob Sie vor der In­ves­ti­ti­on an alles gedacht haben.

Bedenken Sie, dass diese Liste keinen Anspruch auf Voll­stän­dig­keit erheben kann. Unter Umständen sind einige der auf­ge­führ­ten Ri­si­ko­fel­der für Ihren Un­ter­neh­mens­be­reich nicht oder kaum von Belang, während andere fehlen. Die Check­lis­te ist daher nur eine erste Ori­en­tie­rungs­hil­fe.

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