Kon­flikt­ma­nage­ment – Ausweg aus der Krise

Im Ar­beits­le­ben kommt es mitunter zu Kon­flik­ten. Sie sind nicht wün­schens­wert, aber oft nicht zu vermeiden. Be­ruf­li­che Heer­aus­for­de­run­gen führen nicht selten zu Stress – und wenn die Nerven blank liegen und man unter Druck steht, vergreift man sich schnell im Ton. Man sagt Dinge, die man so gar nicht meint, und ei­gent­lich kleine Strei­te­rei­en wachsen zu großen Krisen an. Für den be­trieb­li­chen Frieden ist es natürlich am besten, wenn Strei­tig­kei­ten gar nicht erst entstehen. Da sie sich aber nicht immer vermeiden lassen, ist es wichtig, be­stehen­de Konflikte zu lösen. Ein gutes Kon­flikt­ma­nage­ment hilft dabei, Lösungen zu finden und Krisen zu meistern.

De­es­ka­la­ti­on ist die Haupt­auf­ga­be von Kon­flikt­ma­nage­ment: Strei­tig­kei­ten oder gar un­ter­schwel­lig gärende Feind­schaf­ten dürfen nicht einfach aus­ge­ses­sen werden. Denn sie be­ein­flus­sen nicht nur die Stimmung im Betrieb, sondern auch die Pro­duk­ti­vi­tät des Un­ter­neh­mens – daher ist eine zügige Kon­flikt­lö­sung gefragt. Damit aus einer sach­be­zo­ge­nen Dis­kus­si­on kein hand­fes­ter Streit wird, bietet das Kon­flikt­ma­nage­ment Methoden, die sich in un­ter­schied­li­chen Kon­flikt­si­tua­tio­nen bewährt haben. Eine Kon­flikt­lö­sung durch die zer­strit­te­nen Parteien selbst ist al­ler­dings nicht immer möglich. In solch einem Fall sollte eine dritte Person als Mediator wirken, der darauf hin­ar­bei­tet, dass der Konflikt ohne Es­ka­la­ti­on gelöst werden kann.

Beim Kon­flikt­ma­nage­ment geht es aber nicht darum, einen Streit zu gewinnen oder einen sprich­wört­li­chen Waf­fen­still­stand an­zu­ord­nen. Beides würde den Konflikt nur kurz­zei­tig un­ter­bre­chen, lang­fris­tig würde er aber wieder auf­flam­men. Daher arbeitet ein gutes Kon­flikt­ma­nage­ment darauf hin, dass beide Seiten Ver­ständ­nis für den anderen auf­brin­gen und daraufhin Zu­ge­ständ­nis­se machen. Das Kon­flikt­ma­nage­ment ist also weniger dazu gedacht, selbst eine tat­säch­li­che Lösung des konkreten Problems zu finden – vielmehr bietet es Stra­te­gien und Methoden, die den beiden Parteien helfen, produktiv mit­ein­an­der zu kom­mu­ni­zie­ren und so ih­rer­seits eine Lösung für das Problem zu finden.

Wie die obigen Zeilen ver­deut­li­chen, lässt sich das Kon­flikt­ma­nage­ment also streng­ge­nom­men von der Kon­flikt­lö­sung abgrenzen. Denn das Kon­flikt­ma­nage­ment kommt ei­gent­lich nur bei Si­tua­tio­nen zum Einsatz, in denen etwas ver­han­del­bar ist. Die Be­tei­lig­ten haben un­ter­schied­li­che In­ter­es­sen und nun muss ver­han­delt werden, inwieweit bestimmte In­ter­es­sen be­rück­sich­tigt und andere auf­ge­ge­ben werden. Geht es al­ler­dings weniger um In­ter­es­sen als vielmehr um grund­le­gen­de Be­dürf­nis­se, lassen sich diese nicht ver­han­deln, sondern nur ver­mit­teln. Hier setzt die Kon­flikt­lö­sung an. Da beides oft zu­sam­men­hängt, ist eine klare Ab­gren­zung nicht immer einfach und in der Regel nutzt man in Un­ter­neh­men beide Methoden.

Vom Kon­flikt­ma­nage­ment und der Kon­flikt­lö­sung ab­zu­gren­zen ist die Kon­flikt­re­ge­lung: Sie zielt darauf ab, möglichst schnell eine Lösung zu finden, durch die der Konflikt nicht eskaliert und die Arbeit pro­blem­los wei­ter­lau­fen kann. Man geht dabei al­ler­dings nicht den Ursachen des Kon­flik­tes auf den Grund – die Kon­flikt­re­ge­lung zielt auf diese auch gar nicht ab.

Die Kon­flikt­trans­for­ma­ti­on hingegen greift das Problem von genau der anderen Seite an: Durch diese Methode sollen lang­fris­ti­ge Lösungen gefunden werden. Man arbeitet daher weniger am konkreten Fall, sondern verändert vielmehr den Kontext, der zu Kon­flik­ten führen kann. Man versucht also die Ge­samt­si­tua­ti­on zu ver­bes­sern, damit Konflikte gar nicht erst entstehen. Die po­ten­zi­el­len Kon­flikt­par­tei­en sollen dabei aber dennoch in­vol­viert sein, um eine für alle ak­zep­ta­ble Umgebung zu schaffen.

Möchte man eta­blier­te Stra­te­gien zur Kon­flikt­lö­sung anwenden, sollte man erst einmal verstehen, was ei­gent­lich ein Konflikt ist. Denn: Nicht jeder Streit ist au­to­ma­tisch ein Konflikt. Ins­be­son­de­re kleine Strei­tig­kei­ten – meist um ganz banale Dinge (wie die Tem­pe­ra­tur im Büro) – lösen sich schnell von selbst. Wenn sich beide Parteien ei­gent­lich wohl­ge­son­nen sind, erreichen sie meist nach kurzer Zeit eine Einigung. An­der­seits gibt es Probleme, die so tief­grei­fend sind, dass sie sich eben nicht einfach so in Wohl­ge­fal­len auflösen.

Vor allem wenn un­ter­schied­li­che Werte, Ziele und Welt­an­schau­un­gen auf­ein­an­der­pral­len, ist ein Konflikt kaum zu vermeiden. Außerdem sind be­ruf­li­che Konflikte dadurch ge­kenn­zeich­net, dass die Parteien trotz der Un­stim­mig­keit weiter mit­ein­an­der agieren müssen. Unter Kollegen ist es nur in den sel­tens­ten Fällen möglich, sich einfach für immer aus dem Weg zu gehen und so die Kon­fron­ta­ti­on zu vermeiden.

Nicht jeder Konflikt berührt mehrere Parteien. Häufig hat ein einzelner Mit­ar­bei­ter bei­spiels­wei­se ein Problem mit sich selbst – dieser Konflikt liegt also im Inneren verborgen. Wenn bei­spiels­wei­se schwie­ri­ge Ent­schei­dun­gen getroffen werden müssen, können Mit­ar­bei­ter mit sich ringen. Solche Schwie­rig­kei­ten bei Ent­schei­dungs­fin­dun­gen re­sul­tie­ren oft daraus, dass beide Wahl­mög­lich­kei­ten gleich gut oder gleich schlecht er­schei­nen – oder aber sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich bringen. Auch wenn diese Form eines Kon­flik­tes nur selten zu Strei­tig­kei­ten führt, schafft sie doch Probleme. Ein Kollege, der mit sich hadert, Urteile heraus zögert und darunter leidet, schadet lang­fris­tig nicht nur sich selbst, sondern dem gesamten Betrieb.

Wo Menschen auf­ein­an­der­tref­fen, entstehen oft kleinere oder größere Konflikte. Selbst wenn man nicht mit bösen Absichten in eine Dis­kus­si­on einsteigt, können un­er­war­tet Faktoren zu Tage kommen, die eine ei­gent­lich harmlose Situation es­ka­lie­ren lassen. Häufig entstehen Kon­fron­ta­tio­nen auch dann, wenn ei­gent­lich keine Gründe vorliegen, sondern Strei­tig­kei­ten aufgrund von Miss­ver­ständ­nis­sen ent­stan­den sind. Solche Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­flik­te sind kei­nes­wegs selten. Um sie zu lösen, gilt es, die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­feh­ler auf­zu­de­cken.

Anders sieht es aus, wenn es keinerlei rational nach­voll­zieh­ba­ren Gründe für den Konflikt gibt: Bei­spiels­wei­se, wenn sich zwei Mit­ar­bei­ter sprich­wört­lich „einfach nicht riechen können“. Manchmal entstehen Konflikte schlicht dadurch, dass un­ter­schied­li­che Per­sön­lich­kei­ten auf­ein­an­der­pral­len, die nicht pro­blem­los mit­ein­an­der agieren können. Solche Be­zie­hungs­kon­flik­te liegen in der Natur des Menschen und lassen sich nur schwer vermeiden. Umso wichtiger ist es, mit einem sinn­vol­len Kon­flikt­ma­nage­ment zu arbeiten, wenn zwei un­ter­schied­li­che Per­sön­lich­kei­ten auf­ein­an­der­pral­len.

Wenn es nicht die Per­sön­lich­kei­ten sind, sind es oftmals Rollen der Be­tei­lig­ten, die einen Konflikt ver­ur­sa­chen. In einer Gruppe von Menschen, und deshalb auch in einem pro­fes­sio­nel­len Team, nimmt man ganz au­to­ma­tisch ver­schie­de­ne Rollen ein – geplant oder ungeplant. Dabei passiert es von Zeit zu Zeit, dass man in eine Rolle gedrängt wird, die einem ei­gent­lich nicht passt (Beispiel: Aufgrund der Be­triebs­er­fah­rung sieht die Ge­schäfts­füh­rung jemanden künftig in der Rolle eines Ab­tei­lungs­lei­ters, der Mit­ar­bei­ter selbst misst sich aber nicht aus­rei­chend Füh­rungs­kom­pe­tenz zu). Der Mit­ar­bei­ter sieht sich selbst in einer anderen Rolle, als ihm zu­ge­ord­net wird – ein Person-Rollen-Konflikt entsteht.

Eine andere Art von Rol­len­kon­flikt besteht darin, dass un­ter­schied­li­che Per­so­nen­grup­pen jemanden in un­ter­schied­li­cher Rolle sehen – der Mit­ar­bei­ter kann aber nicht alle Er­war­tun­gen erfüllen, weil sich die Rollen wi­der­spre­chen (Beispiel: Von einem Mit­ar­bei­ter im Kun­den­ser­vice erwarten die Anrufer die best­mög­li­che Beratung. Der Ge­schäfts­füh­rer erwartet aber, dass der An­ge­stell­te un­ab­hän­gig vom Kun­den­pro­blem möglichst kos­ten­in­ten­si­ve Un­ter­neh­mens­leis­tun­gen anbietet). Auch dann besteht ein Kon­flikt­po­ten­zi­al.

Ähnlich verhält es sich auch bei einem Macht­kon­flikt: Dieser entsteht oft, wenn Mit­ar­bei­ter in ähnlich hoher Position auf einmal zu­sam­men­ar­bei­ten müssen. Es kommt zu einem Konflikt, da einer der Meinung ist, er würde hier­ar­chisch weiter oben stehen als der andere. Diese andere Person sieht aber sich selbst als Hö­her­ge­stell­ten. Es geht also um Einfluss, den keiner der beiden abgeben möchte.

Es können aber auch ganz rationale Gründe für einen Konflikt vorliegen. Sowohl im Freun­des­kreis als auch im Be­rufs­le­ben können sich die Ansichten innerhalb einer Gruppe un­ter­schei­den. Oftmals ist das Problem durch un­ter­schied­li­che Per­spek­ti­ven begründet. Ein Sach­kon­flikt tritt also dann auf, wenn man bei­spiels­wei­se un­ter­schied­li­che Lö­sungs­we­ge oder Ziele verfolgen möchte.

Bei einem Wer­te­kon­flik­te geht es hingegen um Ein­stel­lun­gen und Über­zeu­gun­gen der Be­tei­lig­ten. Sie können oft aus Fragen wie den folgenden re­sul­tie­ren: Wie ist mit Si­tua­tio­nen umzugehen? Welche Maßnahmen sind an­ge­mes­sen? Wenn bei der Be­ant­wor­tung solcher Fragen un­ter­schied­li­che Über­zeu­gun­gen zum Vorschein kommen, führt das mitunter zu Kon­flik­ten – denn niemand gibt gern seine Wert­vor­stel­lun­gen auf. Das macht Kom­pro­mis­se schwierig. Kon­flikt­ma­nage­ment muss in solch einem Fall ein­grei­fen, damit die Situation nicht eskaliert.

Zunächst einmal gilt: Zuschauen und nichts tun, ist keine Lösung. Jeder Mit­ar­bei­ter (und nicht nur der Vor­ge­setz­te) sollte reagieren, wenn er einen schwe­len­den Konflikt zwischen zwei Kollegen bemerkt. Wenn man nicht selbst etwas un­ter­neh­men kann oder möchte, sollte ein Ver­ant­wort­li­cher in­for­miert werden. Wann ein Konflikt vorliegt, lässt sich an ver­schie­de­nen Signalen erkennen:

• Ver­mei­dung: Die beiden Parteien gehen sich aus dem Weg und reden nicht mit­ein­an­der.
• Kör­per­spra­che: Über Mimik und Gestik lassen sich Stim­mun­gen gut ablesen. Wirkt die Kör­per­spra­che ablehnend und abwehrend, sobald bestimmte Personen zu­sam­men­tref­fen, liegt wahr­schein­lich ein Konflikt vor.
• Distanz: Gespräche zwischen den beiden po­ten­zi­el­len Kon­flikt­par­tei­en verlaufen sehr di­stan­ziert und formell. Kontakt auf per­sön­li­cher Ebene wird vermieden.
• Ignoranz: Wenn ein Konflikt besteht, nimmt die eine Seite die andere oft nicht mehr ernst. Deshalb neigen die Parteien dann auch dazu, Ent­schei­dun­gen der anderen Seite zu miss­ach­ten.
• Ag­gres­si­vi­tät: Die Be­tei­lig­ten reagieren gereizt bis aggressiv auf­ein­an­der. Selbst Klei­nig­kei­ten können zur Es­ka­la­ti­on führen.
• Gerüchte: Bestehen Konflikte schon länger, dann merkt man das oft nicht nur den Personen direkt an, sondern es kursieren auch Gerüchte im Kol­le­gen­kreis – eventuell sogar angeregt durch die Strei­ten­den.

Solche latenten Konflikte neigen dazu, sich über die Zeit hinweg hoch­zu­schau­keln. Damit das nicht passiert, sollte man so früh wie möglich ein­grei­fen, wenn man einen solchen Konflikt bemerkt. Gerade in der An­fangs­pha­se von Kon­flik­ten lassen sich diese am ein­fachs­ten auflösen, sodass es für beide Seiten ein zu­frie­den­stel­len­des Ergebnis gibt. Je weiter ein Konflikt vor­an­schrei­tet, desto schwie­ri­ger wird eine ein­ver­nehm­li­che Lösung. Höchst­wahr­schein­lich wird zumindest eine Seite dann mit der Klärung nicht ein­ver­stan­den sein. Am Ende einer Es­ka­la­ti­on – also einer mehr oder weniger offenen Aus­ein­an­der­set­zung – kann niemand mehr gewinnen. Beide Seiten haben dann schon zu große Verluste ein­ge­steckt.

Ein klärendes Kon­flikt­ge­spräch sollte früh­zei­tig die Situation zum Positiven wenden. Idea­ler­wei­se findet dieses Gespräch unter der Be­tei­li­gung eines Dritten statt: eines Vor­ge­setz­ten, einer of­fi­zi­el­le Ver­trau­ens­per­son oder auch eines externen Kon­flikt­mo­de­ra­tors. Zwei Modelle haben sich bei solchen Ge­sprä­chen bewährt: Das KULT-Modell und das Harvard-Konzept. Für beide gelten al­ler­dings bestimmte Grund­vor­aus­set­zun­gen:

• Sach­lich­keit: Emotionen sorgen oft dafür, dass ein Konflikt eskaliert. Deshalb sollte im Gespräch auch die Sachebene nicht verlassen werden. Per­sön­li­che Angriffe sind völlig un­an­ge­bracht.
• Respekt: Auch wenn ein Streit vorliegt, sollte man den anderen mit Respekt behandeln. Das be­inhal­tet auch, dass man den anderen ausreden lässt.
• Kom­pro­miss­be­reit­schaft: Wer an einem Kon­flikt­ge­spräch teilnimmt, ohne den Willen, auf den anderen zuzugehen, blockiert mögliche Kon­flikt­lö­sun­gen. Um den Konflikt beilegen zu können, sollte man nach Ge­mein­sam­kei­ten suchen und darauf aufbauen.

KULT steht für Klärung, Ursachen, Lösung und Transfer. Diese Begriffe be­schrei­ben die einzelnen Phasen, die man in einem Klä­rungs­ge­spräch nach diesem Modell durch­läuft.

• Klärung: Bevor man anfängt, den Konflikt zu lösen, muss geklärt werden, worin dieser ei­gent­lich besteht. Sollten mehrere Punkte Teil eines kom­pli­zier­ten Kon­flikt­ge­flechts sein, wird in diesem Schritt auch fest­ge­legt, in welcher Rei­hen­fol­ge man diese be­ar­bei­tet.
• Ursachen: An­schlie­ßend ana­ly­siert man das Problem und stellt so die Ursachen für den Konflikt heraus. Dieser Schritt kann einige Zeit andauern und auch die Mithilfe von anderen Personen kann notwendig sein. Die Be­tei­lig­ten versuchen in dieser Phase, möglichst objektiv die Ursachen des Konflikts auf­zu­de­cken.
• Lösung: Hat man alle Gründe zu­sam­men­ge­tra­gen, wird darauf aufbauend an einer Lösung des Konflikts ge­ar­bei­tet. Alle Be­tei­lig­ten einigen sich auf einen konkreten Plan, wie man den Konflikt aus der Welt schaffen kann.
• Transfer: Schließ­lich wird der Plan in die Tat umgesetzt. Dabei ist darauf zu achten, dass alle Parteien auch tat­säch­lich am Erreichen der gesetzten Ziele arbeiten. Während des Transfers können al­ler­dings durchaus neue Konflikte entstehen, die den Vorgang von neuem beginnen lassen. Am Ende der Umsetzung soll ein Re­fle­xi­ons­ge­spräch mit den Be­tei­lig­ten ge­währ­leis­ten, dass künftig dieselben Ursachen nicht erneut zum Konflikt führen.

Das Harvard-Konzept beruht auf einem Projekt an der gleich­na­mi­gen Uni­ver­si­tät und wurde 1981 von Roger Fisher und William L. Lury als Buch ver­öf­fent­licht. Das Konzept zielt darauf ab, nicht nur einen Kom­pro­miss zu finden, sondern für beide Seiten das best­mög­li­che Ergebnis zu ermitteln. Es soll den im Konflikt stehenden Parteien die Ver­hand­lung un­ter­ein­an­der er­leich­tern. Ein Kon­flikt­mo­de­ra­tor ist nicht zwingend vor­ge­se­hen. Deshalb eignet sich das Modell sehr gut für die Kon­flikt­lö­sung unter Kollegen, aber auch für Konflikte außerhalb des be­ruf­li­chen Kontextes.

Das Harvard-Konzept gibt klare Vorgaben, an die man sich als Kon­flikt­part­ner halten muss:

• Immer auf der Sachebene dis­ku­tie­ren. Der Mensch, der hinter der Position steht, wird getrennt von der Sache be­trach­tet. Man gibt zwar auch den Emotionen Raum, achtet aber auf eine strikte Trennung von Gefühls- und Sachebene.
• Die Parteien sollen In­ter­es­sen in den Vor­der­grund stellen. Dazu ist es nötig, den Konflikt zu ana­ly­sie­ren und auf die ei­gent­li­chen Ziele der beiden Seiten her­un­ter­zu­bre­chen. Allein dabei wird oftmals schon klar, dass sich beide Personen näher sind, als sie ur­sprüng­lich gedacht haben.
• Nun sucht man gemeinsam nach Ideen, wie der Konflikt zu lösen ist. Dabei sollen sich die Be­tei­lig­ten zunächst nicht selbst be­schrän­ken, sondern jeden Einfall ge­dank­lich durch­spie­len und auch mit dem anderen be­spre­chen.
• An­schlie­ßend wird auf Grundlage von ob­jek­ti­ven Be­wer­tungs­kri­te­ri­en die best­mög­li­che Lösung gefunden. Beide Seiten haben sich im Vorfeld auf diese Kriterien geeignet. Damit es bei einem fairen Verfahren bleibt, sollen jeweils die Vor- und Nachteile eines Lö­sungs­we­ges be­spro­chen und keine Details ver­heim­licht werden.

Bei der Lö­sungs­fin­dung sollte man bedenken, dass trotz des Konflikts die Beziehung der beiden Parteien am Ende nicht leidet. Damit ist es das Ziel des Harvard-Konzepts, auch auf zwi­schen­mensch­li­cher Ebene eine Ver­söh­nung her­zu­stel­len. Bei der Kon­flikt­lö­sung nach dem Havard-Konzept steht zudem die beste Al­ter­na­ti­ve (englisch: Best Al­ter­na­ti­ve to a Nego­tia­ted Agreement, kurz: BATNA) im Vor­der­grund. Um die beste Al­ter­na­ti­ve zu kennen, müssen jedoch auch alle weiteren Al­ter­na­ti­ven bekannt sein. Deshalb ist die Phase der Ideen­fin­dung so überaus wichtig. Ver­nach­läs­sigt man sie, lässt sich nicht mit Ge­wiss­heit sagen, ob es viel­leicht nicht doch eine bessere Lösung für die Be­tei­lig­ten gegeben hätte. Die beste Option ist die, die für beide Seiten den größten Erfolg bringt, also eine Win-win-Situation herstellt.

Al­ler­dings immer kann man sich nicht darauf verlassen, dass sich bei jedem Konflikt tat­säch­lich beide Seiten an das Harvard-Konzept halten. Falls eine oder beide Parteien meint, die Regeln des Havard-Konzepts igno­rie­ren zu müssen, lassen sich bestimmte Methoden nutzen, um dennoch zu einem er­folg­rei­chen Ver­hand­lungs­ab­schluss zu gelangen. We­sent­li­ches Merkmal des Konzeptes ist, dass niemand die sachliche Aus­ein­an­der­set­zung verlassen und auf Be­lei­di­gun­gen zu­rück­grei­fen sollte. Hinzu kommt, dass keine Seite Druck auf die andere Seite ausüben darf, um die Kon­flikt­lö­sung zu be­schleu­ni­gen. Sollte sich eine Partei nicht an diese Regeln halten, sieht das Harvard-Konzept Un­ter­bre­chun­gen der Ver­hand­lun­gen vor: Erst wenn sich die un­ko­ope­ra­ti­ve Seite bereit zur ver­nünf­ti­gen Aus­ein­an­der­set­zung zeigt, nimmt man die Ver­hand­lun­gen wieder auf.

Das Havard-Konzept sieht vor, dass alle In­for­ma­tio­nen und Details beiden Seiten bekannt sind. Sollte eine Seite versuchen, durch Hin­ter­list eine Lösung zu ihren Gunsten zu erreichen und das fällt durch Un­ge­reimt­hei­ten auf, sollte man das negative Verhalten direkt öf­fent­lich machen. Dadurch kann diese Taktik nicht fruchten.

Was aber, wenn eine Seite For­de­run­gen stellt, die einfach nicht ak­zep­ta­bel sind? In solchen Si­tua­tio­nen sieht das Harvard-Konzept vor, diese For­de­run­gen als Hypothese zu­zu­las­sen, statt sie direkt ab­zu­leh­nen. Indem man die Folgen dieser For­de­run­gen the­ma­ti­siert, kann man darlegen, aus welchen Gründen sie nicht ak­zep­ta­bel sind. Im Zwei­fels­fall sieht aber auch das Harvard-Konzept einen externen Dritten vor: Ein Mediator oder Kon­flikt­mo­de­ra­tor kann dazu beitragen, dass die Gespräche auf einer sach­li­chen Ebene geführt werden.

Ins­be­son­de­re, wenn ein Konflikt fest­ge­fah­ren zu sein scheint oder sehr schnell oder sehr stark eskaliert, kann Hilfe von außerhalb sinnvoll sein. Bei­spiels­wei­se, wenn die Kom­mu­ni­ka­ti­on unter den Kollegen selbst unter Ein­be­zie­hung eines Vor­ge­setz­ten nicht mehr funk­tio­niert. Me­dia­to­ren und Su­per­vi­so­ren haben dann als un­ab­hän­gi­ge Dritte oft eine bessere Chance, die Dis­kus­si­on wieder auf eine kon­struk­ti­ve Ebene zu bringen.

Die Mediation ist ein au­ßer­ge­richt­li­ches Schlich­tungs­ver­fah­ren: Diese ju­ris­ti­sche Ein­ord­nung macht schon deutlich, dass dies Verfahren oftmals als letzte Option vor einer ge­richt­li­chen Aus­ein­an­der­set­zung ein­ge­setzt wird. Tat­säch­lich kann Mediation aber auch bei all­täg­li­chen Strei­te­rei­en im Betrieb und sogar auch bei in­ter­na­tio­na­len po­li­ti­schen Kon­flik­ten helfen. Aus­schlag­ge­ben für den Erfolg ist, dass die zer­strit­te­nen Parteien sich frei­wil­lig dazu ent­schei­den, an der Mediation teil­zu­neh­men. Der Mediator steht den Kon­flikt­par­tei­en mo­de­rie­rend zur Seite. Ziel ist es al­ler­dings, dass diese selbst eine Lösung für den Konflikt finden.

Die Su­per­vi­si­on findet hingegen meist nicht bei einem konkreten Konflikt statt. Statt­des­sen arbeitet man generell mit einer Person oder – besser noch – dem ganzen Team daran, die gesamten Struk­tu­ren zu ver­bes­sern. Zunächst ana­ly­siert man Ver­hal­tens­mus­ter und ermittelt dabei auch Ursachen für mögliche Konflikte. So kann man diese schon früh­zei­tig vermeiden und die Zu­sam­men­ar­beit sowie den Zu­sam­men­halt unter den Kollegen lang­fris­tig stärken.

Am Ende des Kon­flikt­ma­nage­ments soll idea­ler­wei­se der Friede wie­der­her­ge­stellt sein. Dabei ist es al­ler­dings nicht immer möglich, die Er­war­tun­gen und Wünsche beider Parteien zu 100 % zu erfüllen. Als Ausgang des Kon­flikt­ma­nage­ments sind 4 Kon­stel­la­tio­nen denkbar:

• Lose-lose: Dieses Ergebnis stellt keine der beiden Seiten zufrieden. Meistens entsteht eine solche Situation im Be­rufs­all­tag, indem ein Vor­ge­setz­ter einen Konflikt durch eine strikte Ent­schei­dung beendet und dabei die Er­war­tun­gen der Be­tei­lig­ten ignoriert.
• Win-lose: Bei diesem Resultat pro­fi­tiert nur eine Seite vom Kon­flikt­ma­nage­ment. Die andere Partei ist un­glück­lich mit dem Ausgang, was Potenzial für neue Konflikte schafft.
• Win-win: Das beste Ergebnis ist die Win-win-Situation. Durch solch ein Ergebnis schafft man es, dass beide Parteien zufrieden aus dem Konflikt her­vor­ge­hen. Es gibt eine für alle Seiten zu­frie­den­stel­len­de Lösung; keiner wird über­gan­gen.
• 50:50: Kein ideales, aber doch ein zu­frie­den­stel­len­des Ergebnis ist der gleich­wer­ti­ge Kom­pro­miss. Beide Seiten müssen hierbei Teile ihrer Wünsche aufgeben, können aber auch zu gleichen Anteilen Vor­schlä­ge durch­set­zen.

Im besten Fall lässt sich ein Konflikt sogar als Aus­gangs­punkt einer positiven Ent­wick­lung nutzen. Denn da beim Kon­flikt­ma­nage­ment Ursachen für Konflikte auf­ge­deckt werden, kann man die Un­ter­neh­mens­be­din­gun­gen so verändern, dass fortan weniger Konflikte entstehen. Außerdem lernen die Prot­ago­nis­ten, wie man sich in Kon­flikt­si­tua­tio­nen verhalten sollte, um Es­ka­la­tio­nen zu vermeiden. Oft lassen sich bereits dadurch Konflikte früh­zei­tig auflösen.

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