KVP – stetige Verbesserung für Ihr Unternehmen
Unternehmer wollen in der Regel ihren Betrieb, die hergestellten Produkte und die angebotenen Dienstleistungen stetig verbessern und die Kundenzufriedenheit steigern. Dafür bedarf es keines großen Umschwungs, keiner Tabula rasa und keiner Revolution. Viele kleine Änderungen sind wirksamer als eine große. Mit einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) kann jedes Unternehmen seine Qualität nachhaltig steigern.
Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess handelt es sich um eine Methode, bei der stetig und kleinschrittig Optimierungen im Betrieb stattfinden. Produkt-, Prozess- und Servicequalität werden durch KVP dauerhaft verbessert.
Was ist KVP?
Wer mit KVP arbeitet, der möchte sein Unternehmen stetig verbessern – auch ohne dass dafür große Umwälzungen erforderlich sind. Statt auf bahnbrechende Neuerungen ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess auf kleine Änderungen ausgelegt. Dabei ist KVP weniger ein ausgearbeitetes System als vielmehr eine bestimmte Denkweise, die die Unternehmenskultur prägt: Jeder Mitarbeiter begreift es als Aufgabe, in seinem Bereich Verbesserungen einzuführen. Das Ergebnis dieser kleinen Optimierungen zeigt sich dann in der steigenden Qualität von Service, Produkten und Prozessen:
- Produkt: Die hergestellten Produkte oder die angebotenen Dienstleistungen entsprechen durch KVP stärker den Anforderungen der Kundschaft und sorgen deshalb für mehr Umsatz.
- Service: Der Umgang der Service-Mitarbeiter ist stärker auf die Bedürfnisse der Kundschaft ausgerichtet, was sich direkt in der Kundenzufriedenheit widerspiegelt.
- Prozesse: Arbeitsabläufe werden effizienter gestaltet, wodurch sich Kosten einsparen lassen.
Obwohl jeder einzelne Mitarbeiter gefragt ist, spielt die Geschäftsführung eine wichtige Rolle für den Erfolg von KVP. Nur wenn das Management mit gutem Beispiel vorangeht und darüber hinaus die Mitarbeiter ausreichend motiviert, kann eine solche Methode erfolgreich sein.
Man unterscheidet zwei Formen des Antriebs: Die intrinsische Motivation entsteht aus dem Menschen selbst heraus. Der Mitarbeiter möchte von sich aus Verbesserungen durchführen, um so seinem inneren Trieb zur Optimierung nachzukommen. Auf eine solche Quelle der Motivation allein sollte sich ein Management aber nicht verlassen, da sich Menschen hinsichtlich ihrer intrinsischen Motivation oft stark unterscheiden. Die extrinsische Motivation ergibt sich hingegen durch einen äußeren Anreiz: Das Management kann zum Beispiel durch finanzielle Zuwendungen oder Beförderungen den Willen zur Optimierung stärken.
Wendet man KVP im Unternehmen an, verwendet man gleichzeitig meist auch den PDCA-Zyklus. Durch die sich zyklisch wiederholenden Phasen Planen, Umsetzen, Prüfen, Handeln lassen sich kleine Änderungen schnell, aber gleichzeitig durchdacht und nachhaltig umsetzen.
Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess kann, muss aber nicht immer fachbezogen sein. Gerade die Produktqualität lässt sich verständlicherweise am besten durch hochgradige Kenntnis des Herstellungsprozesses und der Materialverwendung verbessern. Aber Prozess- und Servicequalität sind oft bereits durch bessere Organisation der Arbeit zu optimieren. Deshalb spielen Sauberkeit und Ordnung eine große Rolle: Im Chaos entstehen leichter Fehler und Arbeitsschritte dauern unnötig viel Zeit.
Jeder Mitarbeiter soll Verbesserungen in seinem eigenen Bereich planen und anwenden. Nicht selten kann der betreffende Mitarbeiter aufgrund seiner langjährigen Erfahrung in seinem Bereich am besten feststellen, welche Verbesserungspotenziale dort bestehen. Von oben diktierte Änderungen haben hingegen meist ungewollt negative Auswirkungen: Eine Änderung, die nicht von der Belegschaft mitgetragen wird, kann nicht den gewünschten Effekt erzielen. Außerdem kennen die Mitarbeiter ihre Arbeitsbereiche in der Regel besser als die Manager, weshalb auch die entsprechenden Experten entscheiden sollten, welche Änderungen sinnvoll sind.
Das Konzept von KVP: Geschichte und vergleichbare Ansätze
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ähnelt der aus Japan stammenden Methode Kaizen und geht auch auf diese zurück. Der Begriff ist eng mit der japanischen Kultur verbunden und bedeutet in der japanischen Sprache eigentlich nur ‚Verbesserung‘. In den 1950er-Jahren wurde – unter anderem unter Berücksichtig der Lehren des Qualitätsmanagement-Experten William Edward Deming – aus dem stetigen Wunsch zur Selbstoptimierung eine Arbeitsweise. Vor allem Toyota setzte in ihren Betrieben auf Kaizen. Von der Automobilbranche ausgehend hat sich die Arbeitsweise dann weltweit verbreitet. So entstand aus Kaizen schließlich KVP. Genau wie KVP bleibt Kaizen allerdings eher ein Grundverständnis und wird nicht zu einem konkreten Plan.
Inzwischen ist KVP in sehr vielen Unternehmen, gerade in größeren Konzernen und Organisationen, eine Selbstverständlichkeit. Und wer sein Qualitätsmanagementsystem (QMS) nach ISO 9001 zertifizieren lässt, muss ohnehin auf Basis eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses arbeiten. Denn die internationale Norm fordert explizit KVP in allen Bereichen eines zertifizierten Unternehmens.
Zwar haben beide Methoden den gleichen Ursprung, doch Six Sigma ist nicht identisch mit KVP. Während letzteres auf kleinschrittige Verbesserungen ausgerichtet ist und möglichst in die alltäglichen Arbeitsabläufe integriert werden soll, zielt Six Sigma eher auf erhebliche Verbesserungen ab, die von einigen wenigen Mitarbeitern vorangetrieben werden.
Einsatzgebiete von KVP
Zwar stammt KVP aus der Automobilindustrie und hat in diesem Bereich auch für erhebliche Erfolge gesorgt, doch prinzipiell ist die Methode in jedem Unternehmen einsetzbar – im großen Konzern wie im Ein-Personen-Betrieb. Das Ziel ist es schließlich, kleine oder auch kleinste Verbesserungen einzuführen, die die Qualität der Arbeit nachhaltig verbessern. Das kann schon bei der Gestaltung des eigenen Schreibtisches anfangen: So könnte eine bessere Organisation von Dokumenten und Arbeitsutensilien den Workflow verbessern.
Die größten Effekte erzielt KVP allerdings in komplexer aufgebauten Unternehmen. Bei einem Konzern kann schon eine kleine Änderung große Wirkung haben. Der Grund hängt eben genau mit dieser Komplexität größerer Unternehmen und der Skalierung zusammen: So kann eine kleine Änderung in der Kette an Arbeitsschritten mitunter große Auswirkungen auf die Folgeschritte haben, wodurch sich der positive Effekt potenziert. Auf der anderen Seite entsteht in größeren Betrieben oft schon aufgrund des hohen Outputs auch bei minimalen Veränderungen ein enormer Effekt, der auch messbar ist.
KVP-Methode an einem Beispiel erklärt
Eine der beliebtesten Verbesserungen im Sinne von KVP besteht im Herstellen einer besseren Ordnung bei gleichzeitiger Vereinfachung. Nicht jede Neuordnung ist daher empfehlenswert: Wenn durch den Ordnungsprozess alles komplexer wird und das im Endeffekt mehr Arbeit bedeutet, ist davon abzuraten. Ein ganz simples Beispiel, wie man Einfachheit und mehr Strukturierung verbinden kann, liefert nahezu jedes Büro: Wie sieht der Umgang mit Dokumenten auf dem PC aus?
Täglich landen E-Mails mit Anhängen im Postfach, Mitarbeiter erstellen selbst Briefe oder Rechnungen und Kollegen lassen ihnen Dateien zukommen. Vieles landet in einem einzigen Ordner. Manche Kollegen legen vielleicht unterschiedliche Ordner an, diese sind aber nicht konsistent aufgebaut und man muss ständig nach dem korrekten Dokument suchen.
Ein Mitarbeiter stellt dieses Problem also fest und entwickelt eine Idee: Das komplette Team nutzt die gleichen Ordner zur Sortierung und übernimmt dieselben Namensstandards. Der Mitarbeiter gibt die Idee an seinen Teamleiter weiter, der dann überprüft, ob die Idee sinnvoll und wirtschaftlich machbar ist. Da der Schritt mit keinerlei Kosten verbunden ist, gibt er die Idee frei und alle Mitarbeiter übernehmen das neue System. Nun findet sich jeder schneller in der Ordnerstruktur zurecht.
Wenn Sie Einzelunternehmer sind, fällt der Schritt zur Genehmigung einer Änderung selbstverständlich weg. Dann müssen Sie nur selbst überdenken, ob eine neue Arbeitsweise sinnvoll ist.
Zur extrinsischen Motivation gehört auch ein motivierender Umgang von Führungskräften mit den Ideen ihrer Mitarbeiter. Wenn Vorschläge abgelehnt werden, muss die Kommunikation richtig laufen. Der entsprechende Mitarbeiter darf sich nicht vor den Kopf gestoßen fühlen, sonst bleiben künftig Verbesserungsvorschläge aus.
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