Mit­ar­bei­ter­ge­spräch: So kom­mu­ni­zie­ren Sie richtig!

Abhängig von Anlass und Situation kann es er­freu­lich oder weniger er­freu­lich ausfallen: das Mit­ar­bei­ter­ge­spräch. Mit­ar­bei­ter und Vor­ge­setz­te kommen in ihm zusammen, um über Ziele, Per­spek­ti­ven, Erfolge sowie auch Fehl­schlä­ge zu sprechen. Gerade letzt­ge­nann­tes Thema bringt viele Menschen – auf beiden Seiten des Tisches – ins Schwitzen. Dass die eigene Leistung nicht den Er­war­tun­gen der Vor­ge­setz­ten ent­spricht, hören die meisten Mit­ar­bei­ter nur äußerst ungern – aber auch für die Ge­schäfts­füh­rung bzw. Team­lei­tung ist es oft alles andere als angenehm, An­ge­stell­te auf ihre Ver­feh­lun­gen auf­merk­sam zu machen. Doch auch, wenn nicht alles rund lief, muss ein Per­so­nal­ge­spräch kei­nes­wegs von Scham oder Sorge geprägt sein. Geht man gut vor­be­rei­tet in das Gespräch und hält sich an einige einfache Regeln, findet statt eines eher un­an­ge­neh­men Auf­ein­an­der­tref­fens ein kon­struk­ti­ves Feed­back­ge­spräch statt, von dem alle Be­tei­lig­ten pro­fi­tie­ren.

Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che finden min­des­tens alle zwölf Monate in Form des Jah­res­ge­sprächs statt – sie können aber prin­zi­pi­ell jederzeit statt­fin­den, wenn eine der beiden Seiten – Vor­ge­setz­te oder Mit­ar­bei­ter – Re­de­be­darf haben. In re­gel­mä­ßi­gen Abständen statt­fin­den­de Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che werden ins­be­son­de­re in größeren Un­ter­neh­men von der Per­so­nal­ab­tei­lung ein­ge­for­dert und weder Mit­ar­bei­ter noch Vor­ge­setz­te dürfen sich dagegen sperren. In der Regel müssen die Gespräche bis zu einer vor­ge­ge­be­nen Deadline ab­ge­schlos­sen sein. Doch gerade dieser Zwang sorgt dafür, dass viele Be­tei­lig­te das Feed­back­ge­spräch eher als not­wen­di­ges Übel statt als Chance begreifen.

Zweck der Per­so­nal­ge­sprä­che ist meist eine Leis­tungs­be­ur­tei­lung des Mit­ar­bei­ters – dieser erhält in der Regel aber auch Ge­le­gen­heit, seine Be­dürf­nis­se und Zu­kunfts­plä­ne hin­sicht­lich des Un­ter­neh­mens zu äußern. Feed­back­ge­sprä­che auf Augenhöhe sind zwar eher die Ausnahme, aber dennoch ist meist auch vor­ge­se­hen, dass die An­ge­stell­ten die Chance erhalten, Probleme und Un­stim­mig­kei­ten an­zu­spre­chen. Fragen, die dabei geklärt werden, sind unter anderem folgende: Was hält den Mit­ar­bei­ter davon ab, mehr Leistung zu liefern? Welche Probleme im Be­triebs­ab­lauf gibt es, von denen der Vor­ge­setz­te nichts weiß? Wie sieht der An­ge­stell­te seine Zukunft im Un­ter­neh­men?

Der Vor­ge­setz­te sollte durchaus Kritik geben, wenn sie be­rech­tigt ist – aber auch unbedingt loben (und Po­ten­zia­le aufzeigen): Was ist gut gelaufen, was hätte besser sein können? Chefs und Ab­tei­lungs­lei­ter haben im Mit­ar­bei­ter­ge­spräch die Chance, auf die Wünsche des An­ge­stell­ten ein­zu­ge­hen. Ob die Ziele der Mit­ar­bei­ter rea­lis­tisch sind und welche Maßnahmen sie ergreifen müssen, damit er diese erreichen kann, lässt sich ebenfalls in einem Per­so­nal­ge­spräch be­spre­chen.

Es gibt die un­ter­schied­lichs­ten Anlässe für Gespräche zwischen Mit­ar­bei­tern und Vor­ge­setz­ten. Die bisher genannten Inhalte spielen vor allem im Jah­res­ge­spräch oder in all­ge­mei­nen Feed­back­ge­sprä­chen eine Rolle. Aber auch in an­lass­be­zo­ge­nen Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen muss nicht nur ein einzelnes Thema be­spro­chen werden. Mit­ar­bei­ter und Vor­ge­setz­te können die Ge­sprächs­si­tua­ti­on durchaus nutzen, um weitere Punkte an­zu­spre­chen. Anlässe für Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che gibt es mehrere …

• Jah­res­ge­spräch: Das tur­nus­mä­ßi­ge Gespräch gibt Vor­ge­setz­ten und Mit­ar­bei­tern Ge­le­gen­heit, über Ziele, Erfolge und Probleme zu sprechen.
• Feedback: Auch beim Feed­back­ge­spräch, das außerhalb der Reihe statt­fin­det, können beide Seiten Zu­kunfts­plä­ne und Kri­tik­wür­di­ges be­spre­chen.
• Probleme: Sollte der Vor­ge­setz­te bemerken, dass ein Mit­ar­bei­ter in be­stimm­ten Bereichen Probleme hat, kann ein Gespräch helfen, die Ursachen auf­zu­de­cken und Lö­sungs­we­ge zu finden.
• Konflikte: Merkt man, dass Konflikte zwischen Kollegen bestehen, ist ein Gespräch der erste Schritt, um die Situation zu ent­schär­fen.
• Erfolge: Auch besondere Erfolge können Anlass für ein Gespräch sein, in dem man dann ana­ly­siert, was diese her­aus­ra­gen­de Leistung er­mög­licht hat.
• Rückkehr: Ein Mit­ar­bei­ter, der wegen Krankheit, Schwan­ger­schaft oder einem Sab­ba­ti­cal längere Zeit nicht im Betrieb war, kann im Rahmen eines Mit­ar­bei­ter­ge­sprächs auf den aktuellen Stand gebracht werden.
• Aufstieg: Hat ein Mit­ar­bei­ter Am­bi­tio­nen, in der Hier­ar­chie des Un­ter­neh­mens auf­zu­stei­gen, können im Dialog die ent­spre­chen­den Mög­lich­kei­ten aus­ge­lo­tet werden.
• Kündigung: Muss man einem Mit­ar­bei­ter kündigen, ist zwingend ein Gespräch zwischen Vor­ge­setz­tem und Mit­ar­bei­ter notwendig, in dem man die Gründe für diesen Schritt darlegt. Kündigt der Mit­ar­bei­ter sei­ner­seits, kann man durch ein Gespräch erfahren, ob eventuell Probleme im Betrieb die Ursache dafür sind.
• Austritt: Egal, ob frei­wil­lig oder durch eine Kündigung – ein ab­schlie­ßen­des Gespräch hilft beiden Parteien, zukünftig bessere Leis­tun­gen zu bringen.
• Lohn: Sowohl bei Lohn­kür­zun­gen als auch bei Ge­halts­er­hö­hun­gen ist ein Gespräch notwendig, bei dem man die Gründe für die Ver­än­de­rung dis­ku­tiert.

Das Mit­ar­bei­ter­ge­spräch dient keinem Selbst­zweck. Das Gespräch zwischen Mit­ar­bei­tern und Vor­ge­setz­ten hat vielmehr zahl­rei­che positive Effekte:

Das Mit­ar­bei­ter­ge­spräch sollte im Idealfall nicht nur ein einmal jährlich statt­fin­den­des Ereignis sein, sondern dazu diesen, den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nal über die hier­ar­chi­schen Stufen hinweg zu öffnen oder offen zu halten. Mit­ar­bei­ter bekommen dadurch das Gefühl, dass sie auch au­ßer­plan­mä­ßig Kontakt zu den Vor­ge­setz­ten aufnehmen können, sollte Bedarf bestehen.

Wenn beide Seiten das Feed­back­ge­spräch richtig nutzen, stärkt es das Vertrauen un­ter­ein­an­der. Vor­aus­set­zung dafür ist, dass beide mit dem gebotenen Ernst an die Sache her­an­ge­hen und zugleich bereit sind, sich zu öffnen. Legen beide Seiten ihre Karten offen, fallen Res­sen­ti­ments. Der Zu­sam­men­halt wird dadurch gestärkt.

Wenn man sich ernst­ge­nom­men fühlt, ver­bes­sert das auch die Stimmung im Betrieb. Damit dieser Effekt eintritt, ist es aber notwendig, dass das Gespräch nicht nur eine Richtung läuft. Si­gna­li­siert der Vor­ge­setz­te seinem Mit­ar­bei­ter, dass ihm die Kritik des An­ge­stell­ten wichtig ist, ver­bes­sert das die Ar­beits­at­mo­sphä­re.

Im Mit­ar­bei­ter­ge­spräch haben Vor­ge­setz­te auch die Ge­le­gen­heit, mo­ti­vie­ren­de Impulse zu setzen. Lobt man seinen An­ge­stell­ten für Erfolge und zeigt ihm Per­spek­ti­ven zur Ver­bes­se­rung auf, kann sich das positiv auf die Mo­ti­va­ti­on auswirken. Die Leis­tungs­be­reit­schaft sollte nach einem Gespräch immer höher sein als davor.

Das Feed­back­ge­spräch sorgt dafür, dass man sich offen begegnet. Das Gegenüber wird weniger in seiner Position und stärker als Person wahr­ge­nom­men. Die Un­ter­schie­de, die hin­sicht­lich Ver­ant­wor­tung und Gehalt bestehen, verlieren für das soziale Mit­ein­an­der an Bedeutung und die Bindung wird gestärkt.

Beiden Seiten ist oftmals gar nicht klar, was genau die Arbeit des jeweils anderen aus­zeich­net, und welche Szenarien sich im Hin­ter­grund abspielen. Der Mit­ar­bei­ter erfährt im Gespräch mitunter Gründe für Ma­nage­men­tent­schei­dun­gen und an­de­rer­seits erfährt der Vor­ge­setz­te, mit welchen Her­aus­for­de­run­gen die An­ge­stell­ten zu kämpfen haben.

Es ist sinnvoll, sich bereits vor einem Mit­ar­bei­ter­ge­spräch mit den eigenen Zielen zu befassen – das gilt für beide Seiten. Das offene Gespräch er­mög­licht aber, auch neue Ziele auf­zu­zei­gen und neue Per­spek­ti­ven zu eröffnen.

Während des Gesprächs hat der Mit­ar­bei­ter die Chance, seine eigenen Ideen und Vor­stel­lun­gen ein­zu­brin­gen. Das kann entweder dafür sorgen, dass genannte Punkte direkt umgesetzt werden, oder dass dem Mit­ar­bei­ter mehr Ver­ant­wor­tung über­tra­gen wird, damit er seine Ideen selbst umsetzen kann.

Häufig bemerken Vor­ge­setz­te gar nicht, dass es unter ihren Mit­ar­bei­tern zu Kon­flik­ten kommt. In einem Vier­au­gen­ge­spräch kommen aber solche Dinge offen zur Sprache, die ansonsten nur (wenn überhaupt) un­ter­schwel­lig zu merken sind. Durch Gespräche mit un­ter­schied­li­chen Mit­ar­bei­tern kann sich der Vor­ge­setz­te so ein um­fas­sen­des Bild von der Lage machen.

Ins­be­son­de­re die re­gel­mä­ßig statt­fin­den­den Jah­res­ge­sprä­che folgen mehr oder weniger einem vor­ge­ge­be­nen Schema. Dies lässt sich ganz grob in drei Phasen aufteilen: Zunächst wird in einer Analyse der Ist-Zustand be­spro­chen. An­schlie­ßend geht man zur Planung der Zukunft über. In dieser Phase werden klare Aufgaben für die nächsten Monate benannt. Zum Schluss, in der dritten Phase, werden die lang­fris­ti­gen Per­spek­ti­ven be­spro­chen. Diese plant man noch nicht konkret, hält die be­spro­che­nen Ziele und Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten aber bereits schrift­lich fest.

In der Praxis sollte man versuchen das Gespräch fließend von einem Ge­sprächs­punkt zum nächsten zu na­vi­gie­ren und auf eine starre Ein­tei­lung ver­zich­ten. Zwar gibt es meist ein ent­spre­chen­des Skript oder ein Fra­gen­ka­ta­log (meist von der Per­so­nal­ab­tei­lung erstellt) als Vorgabe, am wich­tigs­ten ist aber, dass man sich offen un­ter­hal­ten kann. Deshalb kann es vorkommen, dass man Punkte zunächst über­springt, um sie dann erst zum Ende hin noch an­zu­spre­chen. Folgende Themen kommen nor­ma­ler­wei­se in jedem Mit­ar­bei­ter­ge­spräch vor.

• Ge­sprächs­zie­le: Was steht auf der Agenda? Bevor das ei­gent­li­che Gespräch beginnt, ist es vor­teil­haft, wenn sich beide Seiten auf Ziele einigen.
• Re­tro­spek­ti­ve: Was ist in den ver­gan­ge­nen Monaten passiert? Ar­beit­neh­mer und Vor­ge­setz­ter blicken zurück auf Her­aus­for­de­run­gen der Ver­gan­gen­heit. Dabei schlagen beide auch eine ge­dank­li­che Brücke vom vor­an­ge­gan­ge­nen Gespräch zum aktuellen.
• Lob & Kritik: Was lief gut und was nicht so gut? Vor­ge­setz­te müssen unbedingt auch Erfolge loben, um die Mit­ar­bei­ter­bin­dung zu erhöhen. Negative Aspekte dürfen jedoch kei­nes­falls ver­schwie­gen werden.
• Ent­wick­lungs­po­ten­zia­le: Wie kann es wei­ter­ge­hen? Der Vor­ge­setz­te zeigt dem Mit­ar­bei­ter auf, in welchen Bereichen er sich wei­ter­ent­wi­ckeln kann.
• Neue Aufgaben: Welche Ver­ant­wor­tun­gen übernimmt der An­ge­stell­te? Der Mit­ar­bei­ter bewirbt sich um neue Aufgaben oder kriegt diese vom Vor­ge­setz­ten vor­ge­schla­gen. Man kann die neuen Ver­pflich­tun­gen in einer Ziel­ver­ein­ba­rung ver­schrift­li­chen.
• Planung: Was sind die konkreten Schritte? Damit der An­ge­stell­te den neuen Aufgaben gerecht werden kann, ver­stän­di­gen sich Mit­ar­bei­ter und Vor­ge­setz­ter auf die er­for­der­li­chen Zwi­schen­schrit­te.
• Zu­sam­men­fas­sung: Was wurde be­spro­chen? Damit am Ende beide Seiten auf dem gleichen Stand sind und keine Miss­ver­ständ­nis­se auftreten, ist es sinnvoll, alles Be­spro­che­ne und Geplante am Ende noch einmal zu­sam­men­zu­fas­sen.

Damit ein Mit­ar­bei­ter­ge­spräch kon­struk­tiv und er­folg­reich wird, ist nicht nur wichtig, was man bespricht, sondern auch wann, wie und wo. Damit das Treffen von Mit­ar­bei­ter und Vor­ge­setz­tem für beide Seiten positiv verläuft, ist vor allem aus­rei­chend Zeit notwendig. Es ist nicht sinnvoll, das Mit­ar­bei­ter­ge­spräch kurz und spontan zwischen zwei Termine zu schieben. Man sollte sich min­des­tens 30 Minuten Zeit nehmen und eventuell sogar eine ganze Stunde frei­hal­ten, falls das Gespräch länger dauern sollte. Termin und Dauer werden mit aus­rei­chen­dem Vorlauf beiden Seiten bekannt gegeben, damit keine anderen Meetings da­zwi­schen kommen.

Das Mit­ar­bei­ter­ge­spräch ist ver­trau­lich und obwohl es in einem pro­fes­sio­nel­len Umfeld statt­fin­det, darf man in einem gewissen Rahmen auch Emotionen und private Er­fah­run­gen of­fen­ba­ren. Das gelingt in einer ruhigen At­mo­sphä­re besser als in einer stres­si­gen Umgebung, in der jederzeit jemand in das Mit­ar­bei­ter­ge­spräch hin­ein­plat­zen kann.

In der Regel ist das Treffen als Vier­au­gen­ge­spräch geplant. Es ist aber durchaus möglich, dass der Mit­ar­bei­ter eine Ver­trau­ens­per­son aus dem Be­triebs­rat hin­zu­zieht. Das kann vor allem dann sinnvoll sein, wenn es sich nicht um ein reguläres Jah­res­ge­spräch handelt, sondern das Gespräch einen eher negativen Anlass hat. Ein un­par­tei­ischer Dritter kann dann später bei Un­stim­mig­kei­ten ob­jek­ti­ver be­ur­tei­len, was tat­säch­lich gesagt wurde und Thema des Gesprächs war.

Ge­gen­sei­ti­ge Wert­schät­zung ist Kern­ele­ment eines guten Mit­ar­bei­ter­ge­sprächs. Das sollte sich auch konkret im Inhalt und der Wortwahl wi­der­spie­geln. Der Ge­sprächs­be­ginn ist ein guter Zeitpunkt, um seinen Respekt gegenüber dem anderen zu ver­deut­li­chen. Das er­leich­tert auch eine kon­struk­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on. Werden kritische Themen an­ge­spro­chen, ist es sinnvoll, am Ende des Gesprächs nochmal seine Wert­schät­zung aus­zu­drü­cken, damit beide Seiten mit einem guten Gefühl aus dem Gespräch gehen können.

Ein Zeichen von Respekt ist auch eine aus­rei­chen­de Vor­be­rei­tung: Der Mit­ar­bei­ter sollte sich schon im Vorfeld Gedanken darüber machen, welche Ziele er künftig verfolgen möchte und welche Un­ter­stüt­zung des Ar­beit­ge­bers er dafür benötigt. Noch viel wichtiger ist es aber, dass der Vor­ge­setz­te sich vor­be­rei­tet. Die meisten Chefs und Team­lei­ter haben mehrere Mit­ar­bei­ter unter sich und können sich daher nicht zu jedem sämtliche Ein­zel­hei­ten merken. Damit nicht während des Gesprächs eine Sucherei in der Per­so­nal­ak­te losgeht, ist es unbedingt er­for­der­lich, dass der der Vor­ge­setz­te früh­zei­tig alle wichtigen Infos zu­sam­men­ge­tra­gen hat und außerdem einige Ideen hat, wie die künftige Zu­sam­men­ar­beit mit dem Mit­ar­bei­ter aussehen könnte.

Jedes Mit­ar­bei­ter­ge­spräch ist geprägt von den Per­sön­lich­kei­ten der Teil­neh­mer. Man muss an­ge­mes­sen auf die Ge­schich­te, die Wünsche und den An­for­de­run­gen des Mit­ar­bei­ters reagieren, damit das Gespräch zu­frie­den­stel­lend verläuft. Damit man wichtige Punkte nicht vergisst, kann es aber durchaus sinnvoll sein, sich beim Mit­ar­bei­ter­ge­spräch an eine Vorlage zu halten. Eine solche Check­lis­te gibt Struktur vor und dient gleich­zei­tig als Ge­dan­ken­stüt­ze.

Eine gute Vor­be­rei­tung sorgt dafür, dass Sie sich als Vor­ge­setz­ter während des Gesprächs voll auf den Mit­ar­bei­ter kon­zen­trie­ren können und alle wichtigen In­for­ma­tio­nen parat haben.

Termin ver­ein­ba­ren: Legen Sie recht­zei­tig den Termin für das Mit­ar­bei­ter­ge­spräch fest. Planen Sie min­des­tens eine Stunde dafür ein.

Raum re­ser­vie­ren: Damit während des Feed­back­ge­sprächs offen mit­ein­an­der kom­mu­ni­ziert werden kann, bedarf es eines ruhigen Raumes.

Mit­ar­bei­ter in­for­mie­ren: In­for­mie­ren Sie den Mit­ar­bei­ter nicht nur über Ort und Zeit des Treffens, sondern bitten Sie ihn auch, das Gespräch im Rahmen seiner Mög­lich­kei­ten vor­zu­be­rei­ten.

Sammeln von In­for­ma­tio­nen: Im Gespräch geht es konkret um den Mit­ar­bei­ter und dessen Leis­tun­gen sowie Ziele. Dafür ist es notwendig, dass Sie alle In­for­ma­tio­nen rund um den An­ge­stell­ten parat haben. Einiges kann der Per­so­nal­ak­te entnommen werden, anderes müssen Sie gezielt zu­sam­men­tra­gen. Wenn Sie sich im laufenden Betrieb Notizen zu be­stimm­ten Mei­len­stei­nen des Mit­ar­bei­ters machen, hilft Ihnen das bei der Vor­be­rei­tung. Wichtige In­for­ma­tio­nen im Vorfeld sind:

• Ver­trags­de­tails
• An­stel­lungs­dau­er
• aktueller Auf­ga­ben­be­reich
• Leis­tungs­fä­hig­keit
• Ziel­ver­ein­ba­run­gen
• au­ßer­or­dent­li­che Erfolge
• au­ßer­or­dent­li­che Fehl­schlä­ge
• Feedback anderer Kollegen

Ent­wick­lung über­den­ken: Machen Sie sich schon im Vorfeld Gedanken darüber, welche Po­ten­zia­le der Mit­ar­bei­ter aus­schöp­fen und welche neuen Ver­ant­wor­tun­gen er in Zukunft über­neh­men kann. So können Sie beim Treffen gezielt diese The­men­be­rei­che an­spre­chen und müssen keinen Nach­fol­ge­ter­min einplanen.

Ein Skript kann helfen, beim Gespräch den Faden nicht zu verlieren. Man sollte dabei aber im Hin­ter­kopf behalten, dass das Skript nur eine Art Ge­dächt­nis­stüt­ze bildet und keine starre Struktur vorgibt. Bestimmte Punkte sollten zwar ab­ge­ar­bei­tet werden, aber nicht zwingend in der Rei­hen­fol­ge des Skripts. Sie sollten dem Mit­ar­bei­ter Ge­le­gen­heit geben, den Ge­sprächs­ver­lauf auch mit­zu­ge­stal­ten – nur so kann eine kon­struk­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on funk­tio­nie­ren.

Ein­lei­tung: Sie begegnen dem Mit­ar­bei­ter freund­lich und auf Augenhöhe und schaffen so ein kon­struk­ti­ves Umfeld.

• Begrüßung
• positive At­mo­sphä­re schaffen
• Zeit­rah­men nennen

Ge­sprächs­an­lass: Es ist wichtig, dass Sie und der Mit­ar­bei­ter auf dem gleichen Stand sind. Legen Sie also zu Beginn noch einmal fest, worum es folgend gehen soll und wie das Gespräch ablaufen wird.

• Ge­sprächs­an­lass wie­der­ho­len (z. B. Jah­res­ge­spräch)
• Ge­sprächs­zie­le ver­ein­ba­ren
• Vorgehen darlegen

Austausch: Sowohl Sie als auch Ihr Mit­ar­bei­ter sollten sich gemeinsam über die der­zei­ti­ge Situation un­ter­hal­ten. Auf diese Weise lassen sich auch (po­ten­zi­el­le) Probleme aufdecken.

• Ar­beits­si­tua­ti­on
• Führung
• Zu­sam­men­ar­beit

Bilanz: Ein Rückblick auf das letzte Gespräch und was sich daraufhin im Ar­beits­all­tag des Mit­ar­bei­ters verändert hat, ist eine gute Über­lei­tung vom Vor­ge­spräch zum ei­gent­li­chen Feedback.

• Rückbezug auf ver­gan­ge­nes Mit­ar­bei­ter­ge­spräch
• Ver­än­de­run­gen seit dem letzten Gespräch
• Besondere Vor­komm­nis­se in der letzten Zeit
• Spezielle Her­aus­for­de­run­gen in der nahen Ver­gan­gen­heit
• Erfolge
• Fehl­schlä­ge

Wahr­neh­mun­gen: Sie und Ihr Mit­ar­bei­ter haben unter Umständen un­ter­schied­li­che Per­spek­ti­ven auf Sach­ver­hal­te. Gerade bei kon­tro­ver­sen Themen ist es wichtig, dass beide Seiten ihre Sicht schildern.

• Sicht­wei­se des Mit­ar­bei­ters
• Be­ur­tei­lung der aktuellen Leistung

Frus­tra­tio­nen: Ein offenes und klares Gespräch, bei dem auch negative Aspekte an­ge­spro­chen werden, kann Emotionen hoch­kom­men lassen. Geben Sie Ihrem Mit­ar­bei­ter Ge­le­gen­heit, seiner Frus­tra­ti­on Ausdruck zu verleihen. Nehmen Sie die Gefühle des anderen ernst, lassen Sie sich aber nicht zu einer emo­ti­ons­ge­la­de­nen Dis­kus­si­on hinreißen.

Ent­wick­lungs­per­spek­ti­ven: Nachdem der Ist-Zustand be­spro­chen wurde, kann es an die Planung der Zukunft gehen. Gehen Sie auf die Am­bi­tio­nen des Mit­ar­bei­ters ein und zeigen Sie die möglichen Optionen auf.

• Wünsche des Mit­ar­bei­ters
• Ent­wick­lungs­po­ten­zia­le
• mögliche neue Aufgaben(Bereiche)
• Auf­stiegs­chan­cen

Ver­ein­ba­run­gen: Auf Grundlage des Gesprächs über mögliche Per­spek­ti­ven können Sie zusammen mit dem Ar­beit­neh­mer die konkrete Planung für die kommenden Wochen und Monate vornehmen. Gemeinsam be­schlie­ßen Sie, in welchem Zeitraum Trans­for­ma­tio­nen ab­ge­schlos­sen sein sollen.

• Zeit­rah­men
• Wei­ter­bil­dun­gen
• neue Aufgaben
• not­wen­di­ge Schritte, die zur Wei­ter­ent­wick­lung notwendig sind

Abschluss: Sorgen Sie dafür, dass das Treffen zu einem positiven Abschluss findet. Der Mit­ar­bei­ter sollte das Gespräch nicht verärgert verlassen.

• Zu­sam­men­fas­sung
• Aussicht auf Nach­fol­ge­ge­sprä­che
• Dank für das Gespräch

Da bei dem Gespräch auch wichtige Ziele und Aufgaben be­spro­chen wurden, müssen nach dem Termin Taten folgen. So kann die Trans­for­ma­ti­on starten.

For­mu­lie­ren: Während des Gesprächs haben Sie sich Notizen gemacht. Bringen Sie diese möglichst zeitnah in eine or­dent­li­che Form, damit Sie auch in einem Jahr noch verstehen, was be­spro­chen wurde. Stellen Sie das Dokument auch Ihrem Mit­ar­bei­ter zur Verfügung.

Wei­ter­lei­ten: Wenn es besondere Formulare wie zum Beispiel einen Be­ur­tei­lungs­bo­gen gibt, leiten Sie diese an die richtigen Stellen in der Per­so­nal­ab­tei­lung weiter.

Ver­an­las­sen: Neue Aufgaben oder Wei­ter­bil­dun­gen auf die man sich geeinigt hat, müssen nun umgesetzt werden.

Lernen: Jedes Mit­ar­bei­ter­ge­spräch bringt Ihnen neue Er­kennt­nis­se für die Zukunft. Über­den­ken Sie, was Sie beim nächsten Per­so­nal­ge­spräch anders machen wollen und welche Stra­te­gien gut funk­tio­niert haben.

Auch als An­ge­stell­ter gibt es einige Punkte, die Sie bei einem Mit­ar­bei­ter­ge­spräch bedenken sollten. Wenn Sie gut vor­be­rei­tet und mit kon­struk­ti­vem Willen in das Gespräch gehen, kann das Feed­back­ge­spräch Sie wei­ter­brin­gen. Eine gute Vor­be­rei­tung hilft Ihnen im Gespräch enorm.

Zwar müssen Sie sich nicht so sehr auf Ihren Vor­ge­setz­ten vor­be­rei­ten wie andersrum, aber auch Sie haben wahr­schein­lich nicht alle wichtigen Stationen des ver­gan­ge­nen Jahrs vor Ihrem geistigen Auge. Re­cher­chie­ren Sie in Ihren Un­ter­la­gen und durch­fors­ten Sie Ihr Ge­dächt­nis: Was gab es in den ver­gan­ge­nen Monaten besonders? Welche Erfolge konnten Sie erreichen? Welche Fehl­schlä­ge mussten Sie hinnehmen? Eine intensive Vor­be­rei­tung ver­hin­dert auch, dass Sie im Gespräch über­rascht oder gar über­rum­pelt werden – Sie können sich bei­spiels­wei­se die richtigen Worte überlegen, um auf Kritik reagieren zu können. Überlegen Sie aber auch, wie Sie Ihrem Vor­ge­setz­ten am besten Ihre Erfolge prä­sen­tie­ren.

Seien Sie zudem proaktiv: For­mu­lie­ren Sie Ziele für die Zukunft. Was möchten Sie kurz- und was lang­fris­tig erreichen? Erwarten Sie nicht, dass Ihr Chef oder Team­lei­ter Ihnen von sich aus neue Aufgaben und mehr Ver­ant­wor­tung zuteilt. Wählen Sie ruhig hoch­ge­setz­te Ziele, bleiben Sie aber auch rea­lis­tisch und überlegen Sie sich, was man tat­säch­lich in den kommenden Monaten erreichen kann. Legen Sie sich eine Ar­gu­men­ta­ti­on zurecht, mit der Sie begründen können, warum Sie für die zu­sätz­li­chen Auf­ga­ben­be­rei­che geeignet sind. Wenn Sie sich schon überlegt haben, welche Maßnahmen sie für neue Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che qua­li­fi­zie­ren können, können Sie auch auf diese Frage im Feed­back­ge­spräch schnell eine passende Antwort liefern.

Sie dürfen das Treffen nicht als Tribunal verstehen. Gehen Sie also nicht zu defensiv oder gar aggressiv in das Mit­ar­bei­ter­ge­spräch. Auch Ihr Vor­ge­setz­ter wünscht sich einen positiven Ge­sprächs­ver­lauf und möchte mit kon­struk­ti­ven Ideen aus dem Meeting her­aus­ge­hen. Bewahren Sie also auch in kri­ti­schen Momenten Ruhe. Seien Sie freund­lich und zeigen Sie bei Kritik Willen zur Ver­bes­se­rung.

Niemand ist perfekt. Und so werden Sie si­cher­lich auch Kritik von Ihrem Vor­ge­setz­ten hören. Das ist aber in den sel­tens­ten Fällen Grund zur Sorge, sondern eine Chance zur Ver­bes­se­rung. Nehmen Sie das Feedback ernst, si­gna­li­sie­ren Sie Interesse und si­gna­li­sie­ren Sie, dass Sie sich in den an­ge­spro­che­nen Punkten ver­bes­sern möchten.

Für einige ist es noch schwerer, Kritik aus­zu­spre­chen, als diese an­zu­neh­men – besonders einem Vor­ge­setz­ten gegenüber. Manche Chefs möchten dieses ge­gen­sei­ti­ge Feedback gar nicht, andere werden Sie konkret dazu auf­for­dern. Seien Sie auch dies­be­züg­lich vor­be­rei­tet. Bringen Sie Ihre Kri­tik­punk­te an, bleiben Sie dabei aber sachlich und di­plo­ma­tisch. Außerdem sollten Sie positive Kritik nicht vergessen. Auch Vor­ge­setz­te hören gern Lob.

Im besten Fall haben Sie nach dem Mit­ar­bei­ter­ge­spräch mehrere neue Ziele vor Augen, die Sie so schnell wie möglich angehen sollten. Dazu gehören:

• Feedback umsetzen
• neue Aufgaben angehen
• Wei­ter­bil­dun­gen planen

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