Mo­de­ra­ti­ons­tech­ni­ken für ef­fi­zi­en­te Meetings

Mit dem Wort „Mo­de­ra­ti­on“ as­so­zi­ie­ren viele Menschen zunächst En­ter­tai­ner aus Fernsehen und Radio. Und auch wenn ein Meeting im Nor­mal­fall wenig mit einer Un­ter­hal­tungs­show zu tun hat – ohne gekonnte Mo­de­ra­ti­on schalten die An­we­sen­den auch dort schnell ab und das Meeting läuft ins Leere. Al­ler­dings geht es im Be­rufs­le­ben meist weniger um kurz­wei­li­ge Un­ter­hal­tung als vielmehr um kon­struk­ti­ve und er­geb­nis­ori­en­tier­te Dis­kus­sio­nen. Nichts­des­to­trotz kann man sich bei guten En­ter­tai­nern einiges abgucken, denn im Kern geht es immer darum, das Interesse der Teil­neh­mer zu wecken und ziel­füh­ren­de Gespräche anzuregen.

In Meetings treffen Menschen auf­ein­an­der, deren Mo­ti­va­ti­on, Wis­sens­stand, Blick­win­kel und Per­sön­lich­keit völlig un­ter­schied­lich sein können. Ihre Ge­mein­sam­keit besteht darin, dass sie am selben Projekt arbeiten, das sie so er­folg­reich wie möglich ab­schlie­ßen wollen. Der Leiter eines Meetings hat nun die Aufgabe, die ver­schie­de­nen Teil­neh­mer so ein­zu­be­zie­hen, dass sie von­ein­an­der pro­fi­tie­ren und jeder seinen Teil zur er­folg­rei­chen Team­ar­beit beitragen kann. Doch das ist keine leichte Aufgabe. Da gibt es die Selbst­dar­stel­ler, die gerne viel reden, ohne viel zu sagen, die Zu­rück­hal­ten­den, die gute Ideen für sich behalten, weil sie ungern im Mit­tel­punkt stehen, die Un­vor­be­rei­te­ten, die Zu­spät­kom­mer, die Wi­der­spre­cher, die Prin­zi­pi­en­rei­ter usw.

Möchten Sie ein Meeting effizient leiten, müssen Sie dafür sorgen, dass möglichst viele der An­we­sen­den gleich­be­rech­tigt zu Wort kommen und keiner auf Kosten der anderen den größten Re­de­an­teil an sich reißt. Ver­schie­de­ne Mo­de­ra­ti­ons­tech­ni­ken helfen, dieses Ziel mit wenig Aufwand zu erreichen. Mit ihrer Hilfe lassen sich Re­de­zei­ten gerecht gestalten, aus­schwei­fen­de Dis­kus­sio­nen wieder zum Kern der Aus­gangs­fra­ge zu­rück­brin­gen und schüch­ter­ne Kollegen aus der Reserve locken, ohne dass sich dabei jemand auf den Schlips getreten fühlt.

Um zu verstehen, an welchen Punkten die ver­schie­de­nen Mo­de­ra­ti­ons­tech­ni­ken ansetzen und welche davon am besten für bestimmte Probleme geeignet sind, müssen Sie zunächst die konkreten Aufgaben eines Mo­de­ra­tors kennen:

• Ablauf des Meetings planen und steuern
• Ziel des Meetings for­mu­lie­ren und die Teil­neh­mer bei Bedarf daran erinnern
• Fakten zu­sam­men­fas­sen, um alle Teil­neh­mer auf den gleichen Wis­sens­stand zu bringen
• darauf aufbauend ziel­ori­en­tier­te Fragen for­mu­lie­ren
• alle An­we­sen­den zur Teilnahme mo­ti­vie­ren
• dominante Redner im Zaum halten
• stille Teil­neh­mer mit­ein­be­zie­hen
• zu stark aus­ufern­de Dis­kus­sio­nen zu Ne­ben­the­men ver­hin­dern
• Streit­ge­sprä­che ent­schär­fen (ggf. zwischen den Parteien ver­mit­teln)
• offene, kon­struk­ti­ve At­mo­sphä­re schaffen

Wenn Ihnen das als Moderator gelingt, sind die Vor­aus­set­zun­gen für ein kon­struk­ti­ves Meeting gegeben.

Immer wieder wird bemängelt, wie oft sich Meetings unnötig in die Länge ziehen und nach endlosen Dis­kus­sio­nen nicht einmal brauch­ba­re Er­geb­nis­se oder Lösungen liefern. Das kann ver­schie­de­ne Ursachen haben, doch ein kom­pe­ten­ter Moderator kann vielen davon ent­ge­gen­wir­ken, indem er die richtige Strategie anwendet. Mo­de­ra­ti­ons­tech­ni­ken gehören also zu den Soft Skills, die sich jede Füh­rungs­kraft und alle, die re­gel­mä­ßig Meetings leiten, aneignen sollten.

Selbst­ver­ständ­lich passt nicht jede Technik zu jedem Meeting. Es kommt stets auf die Zu­sam­men­set­zung der Teil­neh­mer und vor allem auf den Zweck des Meetings an. Es folgt nun ein Überblick bewährter Mo­de­ra­ti­ons­me­tho­den. Bevor Sie sich für eine Methode ent­schei­den, sollten Sie sich aber stets fragen, welchem Zweck sie dient und ob sie damit für Ihr Meeting an­ge­mes­sen ist.

Wenn bei einem Meeting Menschen zu­sam­men­kom­men, die sich noch nicht kennen oder bislang nur per E-Mail mit­ein­an­der kom­mu­ni­ziert haben, dann ist eine Vor­stel­lung ei­gent­lich un­um­gäng­lich. Dabei können Sie zwischen ver­schie­de­nen Varianten wählen. Die ein­fachs­te und am häu­figs­ten genutzte ist si­cher­lich die Selbst­vor­stel­lung, bei der die An­we­sen­den der Reihe nach ihren Namen, ihre Aufgabe im Un­ter­neh­men und eventuell noch einige Fakten zum be­ruf­li­chen Werdegang nennen.

Wenn Sie mehr Zeit haben und eine ver­trau­te­re At­mo­sphä­re schaffen wollen, können Sie auch auf Techniken wie das Part­ner­in­ter­view setzen, bei dem sich zwei der An­we­sen­den ge­gen­sei­tig in­ter­view­en, oder auf die Fremd­vor­stel­lung, bei der sich Sitz­nach­barn nach einem kurzen Austausch jeweils ge­gen­sei­tig vor­stel­len. Bei einem Meeting innerhalb eines kleinen bis mit­tel­gro­ßen Betriebes, bei dem vertraute Kollegen schnell eine Lösung zu einem be­stehen­den Problem brauchen, sollten Sie al­ler­dings auf lang­wie­ri­ge Vor­stel­lungs­run­den ver­zich­ten.

Der Moderator fragt die Teil­neh­mer vor Beginn des ei­gent­li­chen Meetings, was sie vom Meeting erwarten, auf welche Antworten und Pro­blem­lö­sun­gen sie hoffen oder was sie sich für den Verlauf des Meetings wünschen. Diese Methode lässt sich dazu nutzen, schnell Themen zu sondieren, die den Teil­neh­mern besonders wichtig sind, oder die bereits vor­ge­ge­be­nen Themen zu gewichten. Wichtig ist hierbei, dass der Moderator keine Wertung vornimmt und alle Antworten mit der gleichen Auf­merk­sam­keit behandelt.

Diese Methode eignet sich ins­be­son­de­re für Runden, in denen sich die An­we­sen­den bereits kennen und schon mehrmals in Meetings auf­ein­an­der­ge­trof­fen sind.

Manchmal gerät der Zeitplan eines Meetings durch­ein­an­der, weil Sie als Or­ga­ni­sa­tor den Ge­sprächs­be­darf zu einzelnen Ta­ges­ord­nungs­punk­ten falsch ein­ge­schätzt haben. Im Meeting stellt sich dann heraus, dass die ur­sprüng­lich als wenig bedeutsam an­ge­se­he­nen Punkte kon­tro­vers dis­ku­tiert werden (müssen) und sich das Meeting deshalb be­trächt­lich in die Länge zieht.

Das umgehen Sie, indem Sie Ablauf und Zeitplan gemeinsam mit den Teil­neh­mern er­ar­bei­ten. Sie ver­schi­cken zwar eine Agenda mit Ta­ges­ord­nungs­punk­ten, doch die Rei­hen­fol­ge und zeitliche Ge­wich­tung legen sie zu Beginn des Meetings gemeinsam fest. Dafür schreiben Sie alle The­men­punk­te auf ein Plakat und fordern an­schlie­ßend jeden Teil­neh­mer auf, die für ihn wich­tigs­ten oder in­ter­es­san­tes­ten Themen zu markieren. Das kann zum Beispiel nach dem Am­pel­sys­tem geschehen oder indem jeder Teil­neh­mer Punkte für Themen vergibt, die ihm besonders wichtig sind. So sehen Sie auf einen Blick, welche Themen Priorität haben, und können Ablauf und Zeitplan ent­spre­chend anpassen.

Wenn in dem Meeting neue Ideen für Projekte ent­wi­ckelt oder interne Prozesse ver­bes­sert werden sollen, ist das ge­mein­sa­me Brain­stor­ming nach wie vor die beste Methode, um zu einem Ergebnis zu kommen, mit dem alle zufrieden sind. Gleich­zei­tig fördern Sie mit dieser Methode die Krea­ti­vi­tät der Teil­neh­mer und beziehen auch zu­rück­hal­ten­de Kollegen mit ein.

Für die konkrete Vor­ge­hens­wei­se gibt es eine riesige Auswahl an Brain­stor­ming-Konzepten. Sie können zum Beispiel einen re­le­van­ten Start­be­griff nennen und die Teil­neh­mer dann ihre As­so­zia­ti­on durch Zurufe verkünden lassen. Oder sie geben The­men­clus­ter auf so­ge­nann­ten Reiz­wort­pla­ka­ten vor, zu denen die Teil­neh­mer dann stich­punkt­ar­tig Ideen auf­schrei­ben. Wenn sie das auf kleinen Kar­tei­kar­ten tun, lassen sich diese an­schlie­ßend sehr gut ordnen, prio­ri­sie­ren und mit­ein­an­der in Zu­sam­men­hang bringen.

An­schlie­ßend werden die Ideen aus­ge­wer­tet, dis­ku­tiert und wei­ter­ent­wi­ckelt, sodass im Op­ti­mal­fall aus den po­pu­lärs­ten Ideen ein Ergebnis entsteht, mit dem alle ein­ver­stan­den sind.

Falls Sie sich nicht sicher sind, ob alle Teil­neh­mer mit dem Verlauf und dem Ergebnis des Meetings zufrieden sind, können Sie zum Schluss einfach danach fragen. Falls Feedback nur von einigen wenigen Personen kommt oder sich überhaupt kein Teil­neh­mer zu Wort meldet, dann können Sie auch für das Fazit auf das Punkte- oder Am­pel­sys­tem zu­rück­grei­fen. Nur sind nun anstatt der Ta­ges­ord­nungs­punk­te die be­spro­che­nen Er­geb­nis­se zu bewerten. So können Sie sicher sein, dass sich alle An­we­sen­den be­tei­li­gen und erhalten einen guten Eindruck davon, wie zufrieden sie mit dem Ausgang des Meetings sind.

Aus unseren bis­he­ri­gen Aus­füh­run­gen können Sie schon ableiten, dass es als Moderator vor allem darauf ankommt, zur richtigen Zeit die richtigen Fragen zu stellen, um alle An­we­sen­den in das Gespräch mit­ein­zu­be­zie­hen. Als Moderator sollten Sie wissen, wie Sie den Verlauf einer Dis­kus­si­on mit un­ter­schied­li­chen Fra­ge­tech­ni­ken be­ein­flus­sen können. Allein durch die bewusste Wahl von offenen, ge­schlos­se­nen und ziel­ori­en­tier­ten Fragen können Sie das Gespräch in die ge­wünsch­te Richtung lenken.

Wichtig ist dabei aber stets, dass Sie als Moderator soziale Kompetenz zeigen. Das bedeutet, dass Sie neutral und objektiv bleiben, wenn es darauf ankommt, und nicht versuchen, Ihre eigenen Ansichten durch­zu­drü­cken. Gleich­zei­tig müssen Sie aber auch Durch­set­zungs­ver­mö­gen zeigen können, wenn es gilt, unfaire Dis­kus­sio­nen oder das Abdriften von den Kern­the­men zu ver­hin­dern.

Bei den bisher be­schrie­be­nen Mo­de­ra­ti­ons­tech­ni­ken sind wir von kleineren Projekt- oder Team­mee­tings aus­ge­gan­gen, wie sie im Bü­ro­all­tag ständig vorkommen. Es gibt al­ler­dings auch große Be­leg­schafts­mee­tings in Un­ter­neh­men oder fir­men­über­grei­fen­de Kon­fe­ren­zen mit weitaus größeren Teil­neh­mer­zah­len. Bei diesen ist es eine besondere Her­aus­for­de­rung, alle Teil­neh­mer zu erreichen und mit­ein­zu­be­zie­hen. Das erfordert spezielle Stra­te­gien, von denen wir die drei be­kann­tes­ten kurz vor­stel­len:

• World Café: Die Teil­neh­mer werden in kleine Gruppen von etwa acht Personen mit jeweils einem „Ver­ant­wort­li­chen“ ein­ge­teilt und dis­ku­tie­ren innerhalb ihrer Gruppen jeweils eine vor­ge­ge­be­ne Fra­ge­stel­lung. Nach einer fest­ge­leg­ten Zeit wechseln alle Teil­neh­mer die Gruppe. Sie gehen zum nächsten „Ver­ant­wort­li­chen“, der die Fra­ge­stel­lung sowie die vorherige Dis­kus­si­on zu­sam­men­fasst, und ent­wi­ckeln dort ihre Ideen zum nächsten Thema. Mit diesem Modell lassen sich Cluster- und Brain­stor­ming-Ansätze gut auf große Gruppen über­tra­gen.
• Open Space: Auch bei diesem Modell finden sich die Teil­neh­mer in kleinen Gruppen zusammen, um Fragen zu dis­ku­tie­ren. Diese er­ar­bei­ten sie al­ler­dings selbst – die Gruppen behandeln also keine vor­ge­ge­be­nen Themen. In der Dis­kus­si­ons­pha­se können sie frei von einer Gruppe zur nächsten wechseln, wenn sie das Gefühl haben, nichts mehr zu einem Thema beitragen zu können oder wenn sie sich einen Überblick ver­schaf­fen bzw. sich In­spi­ra­ti­on aus anderen Gruppen holen wollen.
• Zu­kunfts­kon­fe­renz: Hier halten die Teil­neh­mer ebenfalls in kleinen Gruppen ihre ideale Vor­stel­lung von der Zukunft fest. Das kann zum Beispiel generelle Abläufe in einem Un­ter­neh­men, den Umgang mit ge­sell­schaft­lich re­le­van­ten Ver­än­de­run­gen (wie zum Beispiel po­li­ti­sche Konflikte, Um­welt­the­men usw.) oder auch die Lösung eines konkreten Problems im Un­ter­neh­men betreffen.

Bei all diesen Methoden werden die Ideen der Gruppen am Ende zu­sam­men­ge­tra­gen und bilden die Basis für eine ge­mein­sa­me Lösung, die die Haltung der einzelnen Teil­neh­mer be­rück­sich­tigt.