Der PDCA-Zyklus: Mehr Erfolg mit dem De­ming­kreis

Egal ob Ar­beit­ge­ber, Ar­beit­neh­mer oder Selbst­stän­di­ge: Alle möchten Ihre Arbeit so effizient wie möglich erledigen. Ge­stei­ger­te Pro­duk­ti­vi­tät sorgt nicht nur für höhere Gewinne, sondern kann auch die per­sön­li­che Zu­frie­den­heit ver­bes­sern. Dabei ist die Stei­ge­rung der Pro­duk­ti­vi­tät ein kon­ti­nu­ier­li­cher Prozess. Man kann immer weiter daran arbeiten, Abläufe zu ver­bes­sern: ein immer an­dau­ern­der Zyklus, wenn man sich darauf einlässt.

Diese Er­kennt­nis hatte der Physiker Walter Andrew Shewhart bereits in den 1930er-Jahren. Er ent­wi­ckel­te eine zyklische Methode zur Qua­li­täts­si­che­rung. Sein Schüler William Edwards Deming ver­fei­ner­te die Theorie, weshalb wir heute oftmals vom De­ming­kreis sprechen. Anderen ist vor allem der Ausdrucks PDCA-Zyklus bekannt: die Abfolge von Plan, Do, Check und Act.

Das über­ge­ord­ne­te Ziel ist es, fort­wäh­rend zu lernen. Deshalb lässt sich der PDCA-Zyklus so viel­fäl­tig anwenden: Das Ma­nage­ment kann durch das kreis­för­mi­ge Modell pro­fi­tie­ren, Ar­beits­ab­läu­fe in der Fertigung oder im Bü­ro­all­tag werden ef­fi­zi­en­ter, aber auch das Leben jedes Einzelnen kann durch die Anwendung des De­ming­krei­ses pro­fi­tie­ren.

Der PCDA-Zyklus wurde mit dem Ziel entworfen, ein kon­ti­nu­ier­li­ches Modell zur stetigen Ver­bes­se­rung von Prozessen zu eta­blie­ren: Qua­li­täts­si­che­rung, die effizient und andauernd ist. Das Modell kann aber – besonders durch die Er­wei­te­run­gen von Deming – in sehr vielen Kontexten an­ge­wen­det werden. Hinter dem PDCA-Zyklus steckt ein Modell, dass für jegliche Lern­pro­zes­se und Ver­bes­se­run­gen nützlich ist.

Dafür folgt man den vier Schritten Plan, Do, Check, Act – zu Deutsch etwa: Planen, Umsetzen, Prüfen, Handeln. Dies kann man sowohl auf Ar­beits­pro­zes­se anwenden, wie auch auf die dadurch ent­ste­hen­den Produkte und Dienst­leis­tun­gen, aber eben auch auf die Personen selbst. Der PDCA-Zyklus hilft somit bei­spiels­wei­se, die Zu­sam­men­ar­beit im Team genau zu ver­bes­sern, wie die Sta­bi­li­tät eines Ver­kaufs­ar­ti­kels.

Der PDCA-Zyklus ist ein populäres Werkzeug bei der Umsetzung eines Kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses (KVP). Eine solche Denkweise geht davon aus, dass ein Un­ter­neh­men sich immer weiter ver­bes­sern muss, um am Markt gegen den Wett­be­werb bestehen zu können. Der De­ming­kreis dient als konkreter Plan, wie man die Idee von KVP umsetzen kann.

Das Modell ist in vier Phasen auf­ge­teilt, die einen kreis­för­mi­gen, sich wie­der­ho­len­den Prozess bilden.

Man beginnt mit einer Pla­nungs­pha­se: Welche Probleme hat man fest­ge­stellt und wie sollen diese am besten an­ge­gan­gen werden? Dafür stellt man zunächst den Ist-Zustand fest. Hierbei wird das Problem fest umrissen, damit man daraufhin genau festlegen kann, wie das Ziel umgesetzt werden sollte. Dazu gehört auch, die be­nö­tig­ten Res­sour­cen konkret zu planen. Auch dabei stellt man zunächst den aktuellen Zustand fest und skaliert daraufhin, was zu­sätz­lich benötigt wird.

Schließ­lich muss sich das Team auch noch auf Er­folgs­fak­to­ren einigen. Was muss eintreten, damit die Ver­än­de­rung als er­folg­reich ab­ge­schlos­sen gelten kann? Nur wenn man die Ziele konkret genug definiert hat, kann man auch messen, ob man ein ak­zep­ta­bles Ergebnis erreicht hat. Dazu gehört es auch, Ziele zu wählen, die rea­lis­tisch er­reich­bar sind. Es bringt nichts, utopische Erfolge zu de­fi­nie­ren, die ohnehin nicht in einem an­ge­mes­se­nen Zeit­rah­men und mit ver­tret­ba­rem Aufwand umgesetzt werden können.

Nach der Planung beginnt die Um­set­zungs­pha­se. Das Team oder die Ein­zel­per­son rea­li­siert nun, was es oder sie sich in der ersten Phase vor­ge­nom­men hat. Am besten ist es, wenn man dabei in kleinen Schritten vorgeht und die Umsetzung immer wieder hin­ter­fragt. So kann man si­cher­stel­len, dass man bei der Umsetzung nicht die Kontrolle verliert und sich an den Plan hält. Außerdem hat sich in der Praxis bewährt, den Än­de­rungs­vor­gang erst im Kleinen zu testen – z. B. zunächst an einem Produkt und nicht am kom­plet­ten Sortiment, oder nur in einer Abteilung und nicht im ganzen Un­ter­neh­men.

Deshalb kann man diesen zweiten Schritt auch als Testphase be­trach­ten. Man nutzt diese Zeit, um Er­kennt­nis­se zu sammeln: Nur weil man etwas or­dent­lich durch­ge­plant hat, muss dies in der Praxis nicht auch so funk­tio­nie­ren. Die Er­fah­run­gen, die man in der Do-Phase erlangt, leiten direkt die dritte Phase ein.

Bei der Über­prü­fung setzt man die ge­sam­mel­ten Er­geb­nis­se den ge­steck­ten Zielen gegenüber. Kritisch be­trach­tet man, was gut funk­tio­niert hat und was anders gelaufen ist als erwartet. Wichtig dabei ist, dass man wirklich objektiv auf Plan und Umsetzung blickt. Es bringt den Ver­bes­se­rungs­pro­zess nicht weiter, Er­geb­nis­se schön­zu­re­den, nur um die eigene Strategie nicht zu gefährden. Probleme in der Do-Phase sind nicht als Rück­schlä­ge zu werten, sondern als Chancen, aus ihnen zu lernen – denn dafür ist diese Phase gedacht.

In der Check­pha­se wird nämlich nicht nur resümiert, sondern auch ana­ly­siert: Woran hat es gelegen, dass nicht alles nach Plan gelaufen ist? Wenn man her­aus­ge­fun­den hat, wie die Probleme zustande gekommen sind, kann man den Plan ent­spre­chend abändern und beim nächsten Mal bessere Er­geb­nis­se erreichen.

Da nun die Probleme bekannt sind und man die Ursachen dafür erkannt hat, kann man den Plan anpassen und final umsetzen. Während die Do-Phase ein Testlauf war und im Kleinen durch­ge­führt wurde, umfasst der vierte Schritt das Ge­samt­bild. Abhängig davon, in welchem Rahmen man den PDCA-Zyklus einsetzt, weitet man die Anwendung aus.

Hat man die Wandlung vollzogen, wird der neue Zustand als Standard angesehen. Diese Qua­li­täts­stu­fe soll man nicht mehr nach unten hin verlassen. Deswegen muss man auch eine Form der Kontrolle in­stal­lie­ren. Man kann sich immer wieder selbst hin­ter­fra­gen und dabei si­cher­stel­len, dass man nicht in alte Muster zu­rück­fällt; es kann auch jemand anderes – ein Mentor, ein Vor­ge­setz­ter etc. – diese Kon­troll­funk­ti­on über­neh­men. Wichtig für die weitere Ent­wick­lung ist, dass man nicht wieder zu­rück­schrei­tet. Vom neuen Ist-Zustand beginnt der PDCA-Zyklus nämlich wieder aufs Neue.

Als Beispiel nehmen wir eine Mö­bel­fa­brik an. Die Ge­schäfts­füh­rung möchte den Output von Schränken erhöhen. Man stellt fest, dass der größte Teil des Schrankes zügig fertig ist, doch man wartet re­gel­mä­ßig auf die runden Füße. An dieser Stelle soll nun ein PDCA-Zyklus helfen.

Während der Pla­nungs­pha­se (Plan) stellt man fest, dass die Drech­sel­ma­schi­ne zur Fertigung der runden Objekte sehr feh­ler­an­fäl­lig ist. Oftmals müssen de­fi­zi­tä­re Füße entsorgt werden, was nicht nur zur Ver­lang­sa­mung der Pro­duk­ti­ons­ket­te führt, sondern auch zu unnötigen Mehr­aus­ga­ben. Man plant also, eine modernere Maschine an­zu­schaf­fen. Statt direkt alle ent­spre­chen­den Maschinen aus­zu­tau­schen, beginnt man erst mit einer einzigen, um so den Erfolg zu testen.

Im zweiten Schritt (Do) wird die neue Maschine in der Praxis getestet. Für einen Monat wird die Arbeit mit dem neuen Gerät überprüft. Gleich­zei­tig laufen die älteren Maschinen aber weiter. Das gibt den Ver­ant­wort­li­chen den Vorteil, dass sie nun genau sehen können, ob die In­ves­ti­ti­on in die neue Maschine lohnt.

Man stellt fest, dass zwar die Fehl­pro­duk­ti­on ein­ge­dämmt ist, doch die Fer­ti­gungs­ge­schwin­dig­keit kaum an­ge­stie­gen ist. In der dritten Phase (Check) ana­ly­siert man dieses Problem und erkennt, dass die Mit­ar­bei­ter so sehr an die alte Maschine gewöhnt sind, dass sie noch Schwie­rig­kei­ten haben, die neue ebenso effizient ein­zu­set­zen.

Deshalb wird der Plan nun ab­ge­än­dert und dann in der letzten Phase (Act) voll­um­fäng­lich durch­ge­führt: Alle Maschinen werden nun aus­ge­tauscht und zugleich erhalten die Mit­ar­bei­ter eine aus­führ­li­che Ein­wei­sung zu den neuen Ge­rät­schaf­ten. Daraufhin be­schleu­nigt sich die Pro­duk­ti­on der Schränke si­gni­fi­kant, und auch der Ausschuss minimiert sich. Die neue Pro­duk­ti­ons­ge­schwin­dig­keit nimmt das Un­ter­neh­men nun als Standard an.

PDCA ist ein wun­der­ba­res Mittel, um Ver­bes­se­run­gen nach­hal­tig und durch­dacht ein­zu­füh­ren. Statt mit einem spontanen Hau­ruck­ver­fah­ren gewohnte Abläufe zu ändern, geht man mit kleinen Schritten und immer unter genauer Be­ob­ach­tung vor. Das ist aber auch einer der großen Nachteile des De­ming­krei­ses: Für das Modell muss man genügend Zeit einplanen. Zügige Pro­blem­lö­sun­gen lassen sich mit dem PDCA-Zyklus nicht umsetzen.