Com­pli­ance: Richt­li­ni­en für re­gel­kon­for­mes Un­ter­neh­mens­ver­hal­ten

Ge­set­zes­treue und ethisch korrektes Verhalten sollten in Un­ter­neh­men ei­gent­lich selbst­ver­ständ­lich sein. Die Vorfälle in der jüngeren Ver­gan­gen­heit haben aber bewiesen, dass dem nicht so ist. Im Gegenteil: Com­pli­ance bleibt ein ständiges Streit­the­ma. Schließ­lich agieren Un­ter­neh­men nicht im luft­lee­ren Raum, sondern ihre Ge­schäfts­ak­ti­vi­tä­ten tangieren die Sphären zahl­rei­cher In­ter­es­sens­grup­pen. Nicht nur Konzerne, auch KMUs stehen deshalb unter Zugzwang, einen eigenen Wer­te­ka­non zu de­fi­nie­ren und sich auch daran zu halten. An­ge­sichts des komplexen Diskurses stellt sich aber zuerst die Frage: Was bedeutet Com­pli­ance ei­gent­lich genau?

Der in der Be­triebs­wirt­schafts­leh­re und Rechts­wis­sen­schaft häufig ver­wen­de­te Begriff „Com­pli­ance“ (deutsch: „Kon­for­mi­tät“, „Über­ein­stim­mung“) stammt ur­sprüng­lich aus dem US-ame­ri­ka­ni­schen Fi­nanz­we­sen, kommt in­zwi­schen aber in praktisch allen Branchen und Wirt­schafts­be­rei­chen zur Anwendung. Dabei geht es im Grunde um die Re­gel­treue von Un­ter­neh­men und ihren Mit­ar­bei­tern. Früher war damit noch vorrangig die Ein­hal­tung von Gesetzen gemeint. So standen etwa für Kre­dit­in­sti­tu­te die Re­ge­lun­gen aus dem Wert­pa­pier­han­dels­ge­setz im Fokus.

Heute weist der Com­pli­ance-Begriff aber längst eine deutlich größere Band­brei­te auf: Neben der Wahrung von Legalität umfasst das Konzept nun auch die An­er­ken­nung bran­chen­üb­li­cher Standards und Richt­li­ni­en. Noch wichtiger ist aber ein frei­wil­li­ges Be­kennt­nis zu einem eigenen Wer­te­ka­non, mit dem sich ein Un­ter­neh­men strikte ethische Regeln für sein Verhalten nach innen und außen auferlegt.

Aber warum ist Re­gel­kon­for­mi­tät so wichtig? Was steht hinter dem Com­pli­ance-Konzept und welche Ziele verfolgt ein Un­ter­neh­men, das sich dazu bekennt?

Aus rein be­triebs­wirt­schaft­li­cher Sicht hat ein Be­kennt­nis zur Com­pli­ance vor allem stra­te­gi­sche Be­weg­grün­de: Genau wie na­tür­li­che Personen müssen sich auch Un­ter­neh­men als so­ge­nann­te ju­ris­ti­sche Personen an be­stehen­de nationale und in­ter­na­tio­na­le Gesetze halten. In Deutsch­land ist dieser Grundsatz durch das Gesetz über Ord­nungs­wid­rig­kei­ten (OWiG) fest­ge­schrie­ben. Die Pa­ra­gra­fen 9, 30 und 130 des OWiG besagen, dass Un­ter­neh­men und Un­ter­neh­mens­ver­ant­wort­li­che dafür Sorge zu tragen haben, dass aus dem Un­ter­neh­men heraus keine Ge­set­zes­ver­stö­ße passieren.

Werden ent­spre­chen­de Be­mü­hun­gen nicht un­ter­nom­men, laufen die Be­tei­lig­ten Gefahr, mit Sank­tio­nie­rungs­maß­nah­men wie Buß­gel­dern, Ge­winn­ab­schöp­fung oder sogar Frei­heits­ent­zug bestraft zu werden. Hinzu kommen interne wie externe Folgen und Kosten, die dem straf­fäl­li­gen Un­ter­neh­men entstehen können, etwa per­so­nel­le Kon­se­quen­zen oder Scha­dens­er­satz­an­sprü­che durch Kunden und Ge­schäfts­part­ner. Diese Sank­tio­nen be­schrän­ken sich jedoch nicht auf ein Ein­zel­un­ter­neh­men, sondern können die gesamte Kon­zern­o­ber­ge­sell­schaft in Mit­lei­den­schaft ziehen. Eine Ver­si­che­rung bietet in solch einem Fall keinen Schutz.

Das Haupt­an­lie­gen von Com­pli­ance ist es also, straf­fäl­li­ges Verhalten zu vermeiden bzw. schnell zu iden­ti­fi­zie­ren und an­ge­mes­sen darauf zu reagieren, um das daraus ent­ste­hen­de wirt­schaft­li­che Risiko zu mi­ni­mie­ren. Bewusste Re­gel­ver­stö­ße können so zwar nicht ver­hin­dert werden, das Vor­han­den­sein von Com­pli­ance-Maßnahmen kann jedoch zu einer Haf­tungs­min­de­rung für die Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen führen. Ob ein in­ner­be­trieb­li­ches Kon­troll­sys­tem straf­min­dernd be­rück­sich­tigt wird, ist jedoch immer vom Ein­zel­fall abhängig.

Ein bekanntes Beispiel für einen Com­pli­ance-Verstoß ist der Ab­gas­skan­dal, der seit September 2015 Medien, Industrie und Politik be­schäf­tigt hält: Die Volks­wa­gen AG räumte ein, eine seit Januar 2013 illegale Ab­schalt­ein­rich­tung in seinen Die­sel­fahr­zeu­gen verwendet zu haben, um Stickoxid-Werte zu ma­ni­pu­lie­ren und somit geltende Ab­gas­nor­men zu umgehen – ein bewusster und von der Füh­rungs­ebe­ne an­ge­ord­ne­ter Ge­set­zes­bruch. Seitdem steht der Konzern kon­ti­nu­ier­lich in der öf­fent­li­chen Auf­merk­sam­keit: Der Fir­men­vor­stands­vor­sit­zen­de Martin Win­ter­korn trat von seiner Position zurück, ihm drohen 25 Jahre Haft; die Politik nimmt Fahr­zeug­her­stel­ler stärker ins Visier; die Au­to­in­dus­trie sieht sich in­fol­ge­des­sen in einer schweren Krise; zahl­rei­che straf- und zi­vil­recht­li­che Er­mitt­lungs­fah­ren laufen.

Ab November 2018 ringen nun erstmals die be­trof­fe­nen deutschen Die­sel­fah­rer mit Un­ter­stüt­zung des Ver­brau­cher­zen­tra­le Bun­des­ver­bands (vzbv) in einer neu­ar­ti­gen Sam­mel­kla­ge um Scha­dens­er­satz. Noch sind die fi­nan­zi­el­len Kon­se­quen­zen nicht voll­stän­dig abzusehen, im schlimms­ten Fall muss VW aber mit Ge­samt­kos­ten von bis zu 100 Mil­li­ar­den Euro rechnen.

Ein sich aus­wei­ten­der öf­fent­li­cher Diskurs über die ge­sell­schaft­li­che Ver­ant­wor­tung von Un­ter­neh­men hat dazu geführt, dass dem Com­pli­ance-Begriff eine ethische Kom­po­nen­te hin­zu­ge­fügt wurde. Stake­hol­der – also relevante In­ter­es­sen­grup­pen wie Kunden, Mit­ar­bei­ter und Anwohner in der Nähe von Fa­brik­an­la­gen – erwarten von Un­ter­neh­men nicht nur Re­gel­kon­for­mi­tät um des Un­ter­neh­mens willen, sondern auch die Ein­hal­tung bran­chen­üb­li­cher Tugenden und mo­ra­li­scher Werte. Firmen sollen also nicht bloß als wirt­schaft­li­che Größen auftreten, sondern vor allem auch als so­ge­nann­te Corporate Citizens (zu Deutsch etwa „Un­ter­neh­mens­bür­ger“) im Sinne einer Corporate Social Re­spon­si­bi­li­ty („Un­ter­neh­me­ri­sche Ge­sell­schafts­ver­ant­wor­tung“, kurz: CSR).

Was als ge­sell­schaft­lich ver­ant­wor­tungs­voll gilt, wird bis zu einem gewissen Grad durch allgemein an­er­kann­te Re­gu­lie­rungs­or­ga­ne und Kodizes vor­de­fi­niert. In vielen Fällen, ins­be­son­de­re in heiklen In­dus­trien wie der Energie- oder Che­mie­bran­che, wird aber auch erwartet, dass das Un­ter­neh­men einen eigenen Wer­te­ka­non befolgt, der mögliche In­ter­es­sens­kon­flik­te mit den einzelnen Stake­hol­dern proaktiv und direkt anspricht. Eine Firma, deren Ge­schäfts­ak­ti­vi­tä­ten öko­lo­gi­sche Im­pli­ka­tio­nen haben, muss also auch ihren Anspruch für Um­welt­schutz und Nach­hal­tig­keit trans­pa­rent kom­mu­ni­zie­ren und sich ent­spre­chen­der Kritik stellen. Dies wirkt sich positiv auf ihre Glaub­wür­dig­keit und Ge­schäfts­be­zie­hun­gen aus.

Auch wenn einem Un­ter­neh­mer schon aus Prinzip an Com­pli­ance gelegen sein sollte, ist ein Be­kennt­nis zur un­ter­neh­me­ri­schen Ge­sell­schafts­ver­ant­wor­tung ebenso aus rein be­triebs­wirt­schaft­li­cher Sicht sinnvoll: Abgesehen von Sank­tio­nen können Re­gel­ver­stö­ße nämlich auch eine Reihe von nicht­fi­nan­zi­el­len Kon­se­quen­zen nach sich ziehen. Damit ist ganz besonders der Verlust von Re­pu­ta­ti­on und Vertrauen bei Ge­schäfts­part­nern und Kunden gemeint. Selbst wenn sich die Vorwürfe später als falsch her­aus­stel­len sollten, ist der Image-Schaden mitunter enorm.

Im Fall der nach­ge­wie­se­nen Ma­ni­pu­la­tio­nen durch die Volks­wa­gen AG reichte eine einfache Ent­schul­di­gung seitens des Vor­stan­des nicht aus, um den öf­fent­li­chen Unmut zu be­sänf­ti­gen, der auf die Ent­hül­lun­gen folgte: Markt­for­schungs­in­sti­tu­te be­schei­ni­gen dem Konzern ein stark lädiertes Image. Dass die in Deutsch­land zwischen 2008 und 2015 ver­kauf­ten Die­sel­fahr­zeu­ge laut einer MIT-Studie für etwa 1.200 vor­zei­ti­ge To­des­fäl­le durch Luft­ver­schmut­zung in Europa ver­ant­wort­lich sein könnten, schüttete zu­sätz­li­ches Öl ins Feuer der Kritik. Somit entfachte der Skandal auch aufs Neue die Lang­zeit­dis­kus­si­on um die Ver­kehrs­wen­de, was die Au­to­mo­bil­in­dus­trie nun zu­sätz­lich unter Hand­lungs­druck setzt.

Für die Um- und Durch­set­zung von Re­gel­kon­for­mi­tät im Un­ter­neh­men wird ein so­ge­nann­tes Com­pli­ance-Ma­nage­ment-System (kurz: CMS) benötigt, das die Ein­hal­tung sämt­li­cher Richt­li­ni­en si­cher­stellt bzw. die schnelle Erkennung von Re­gel­ver­stö­ßen er­mög­licht. Dieses CMS hat zum Ziel, eine trans­pa­ren­te, ein­deu­ti­ge und klar ver­ständ­li­che Com­pli­ance-Kultur zu im­ple­men­tie­ren und auf­recht­zu­er­hal­ten.

Aufgrund der Vielfalt an Themen und In­ter­es­sens­be­rei­chen, die der Com­pli­ance-Begriff tangieren kann, ist der Aufbau eines CMS jedoch kein leichtes Un­ter­fan­gen. Ins­be­son­de­re mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men mangelt es für solch ein Projekt häufig am not­wen­di­gen Know-how. Da sich je nach Branche, Un­ter­neh­mens­grö­ße und -art sowie Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tur außerdem ganz in­di­vi­du­el­le An­for­de­run­gen für die Im­ple­men­tie­rung ergeben, existiert keine all­ge­mein­gül­ti­ge Vor­ge­hens­wei­se. Dennoch erklären wir im Folgenden grob die wich­tigs­ten Schritte.

Am Anfang jedes CMS steht ein klares und ein­heit­li­ches Be­kennt­nis der Un­ter­neh­mens­füh­rung zur Com­pli­ance sowie eine in­di­vi­du­ell auf das Un­ter­neh­men zu­ge­schnit­te­ne De­fi­ni­ti­on des Begriffs. Nur so kann si­cher­ge­stellt werden, dass alle Ver­ant­wort­li­chen gemeinsam an einem Strang ziehen und Miss­ver­ständ­nis­se über die Art und den Umfang des Projekts vermieden werden. Wie ernst es der Füh­rungs­rie­ge mit diesem Be­kennt­nis ist, zeigt sich bereits daran, wie viel per­so­nel­le Ka­pa­zi­tä­ten und Budget sie zu entbehren bereit ist. Ein ef­fek­ti­ves Com­pli­ance-Team sollte sich aus Experten aus allen Ab­tei­lun­gen eines Un­ter­neh­mens zu­sam­men­set­zen (z. B. Per­so­nal­ma­nage­ment, Fi­nanz­ver­wal­tung, Rechts­ab­tei­lung). Nur so ist es möglich, alle denkbaren In­ter­es­sens- und Ri­si­ko­be­rei­che im Un­ter­neh­men zu iden­ti­fi­zie­ren und ab­zu­de­cken.

Zu­sätz­li­che Expertise erhält man von externer Seite durch Rechts­an­wäl­te sowie Steuer- und Un­ter­neh­mens­be­ra­ter. Ebenso ist es rechtlich er­for­der­lich und auch emp­feh­lens­wert, den Be­triebs­rat in sämtliche Ent­schei­dungs­pro­zes­se mit­ein­zu­be­zie­hen. So ist z. B. zu klären, ob be­stehen­de Ar­beits­ver­trä­ge oder Be­triebs­ver­ein­ba­run­gen einer Änderung bedürfen. Ein rea­lis­ti­scher Zeitplan und eine klar de­fi­nier­te Rol­len­ver­tei­lung (inklusive eines kom­pe­ten­ten Team­lei­ters) können dabei helfen, die Kosten über­schau­bar zu halten und ein zeitnahes Ergebnis zu erzielen.

Haupt­auf­ga­be des Teams ist es, eine Ist-Analyse durch­zu­füh­ren. Dabei stellt sich nicht selten heraus, dass im Un­ter­neh­men bereits (zumindest ru­di­men­tä­re) Com­pli­ance-Struk­tu­ren vorhanden sind, und zwar in Form von „un­ge­schrie­be­nen Regeln“, die unter den Mit­ar­bei­tern gelten. Auf Basis dieser Vor­eva­lu­ie­rung erfolgt dann die De­fi­ni­ti­on des Soll-Zustands: Welche Maßnahmen und Me­cha­nis­men müssen ergänzt, mo­di­fi­ziert oder völlig neu ge­schaf­fen werden, um dem Com­pli­ance-Gedanken der Firma gerecht zu werden? Dabei lohnt es sich, die zi­vil­ge­sell­schaft­li­chen Schnitt­stel­len zu iden­ti­fi­zie­ren, mit denen das Un­ter­neh­men im Ge­schäfts­all­tag zu tun hat.

Nützliche Hinweise hierfür liefert vor allem die „Re­gie­rungs­kom­mis­si­on Deutscher Corporate Go­ver­nan­ce Kodex“ mit ihren Emp­feh­lun­gen und An­re­gun­gen für die gute Un­ter­neh­mens­füh­rung (Best Practices). Weitere Vor­schrif­ten bezüglich der un­mit­tel­ba­ren Pflichten und Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che von Firmen lassen sich u. a. aus §§ 91, 93 AktG (Ak­ti­en­ge­setz) und § 43 GmbHG (Gesetz be­tref­fend die Ge­sell­schaf­ten mit be­schränk­ter Haftung) ableiten. Aus diesen Do­ku­men­ten geht bereits eine Vielfalt all­ge­mei­ner und bran­chen­spe­zi­fi­scher Ri­si­ko­be­rei­che für das Un­ter­neh­men hervor, die bei der Aus­ar­bei­tung des CMS mit­ein­be­zo­gen werden müssen. Dabei ist zu beachten, dass nicht alle Bereiche für alle Un­ter­neh­men glei­cher­ma­ßen relevant sind.

Die folgende Auswahl an möglichen Ri­si­ko­be­rei­chen erhebt daher keinerlei Anspruch auf Voll­stän­dig­keit:

• Ar­beits­recht (z. B. Dis­kri­mi­nie­rungs­ver­bo­te, Mit­be­stim­mungs­rech­te, Kün­di­gungs­schutz)
• So­zi­al­ver­si­che­rungs­recht (z. B. Ver­mei­dung von Schein­selbst­stän­dig­keit)
• Straf­recht (z. B. Diebstahl, Er­pres­sung, Betrug, Steu­er­hin­ter­zie­hung, Schwarz­ar­beit)
• Steu­er­recht (z. B. Steu­er­erklä­rung, Spenden; Stichwort: Tax-Com­pli­ance)
• Da­ten­schutz gemäß DSGVO; Stichwort: IT-Com­pli­ance
• Ar­beits­si­cher­heit gemäß Ar­beits­schutz­ge­setz, Ar­beits­stät­ten­ver­ord­nung
• Ge­sund­heits­schutz
• Um­welt­recht
• Öf­fent­li­ches Recht
• Kar­tell­ge­setz­ge­bung

Im Internet lassen sich zahl­rei­che Muster für Com­pli­ance-Richt­li­ni­en finden, eine all­ge­mei­ne Vorgabe für den Inhalt und die Struktur eines solchen Dokuments existiert aber nicht. Statt­des­sen empfiehlt es sich, sämtliche Regeln genau an die in­di­vi­du­el­len Be­dürf­nis­se und Ge­ge­ben­hei­ten im Un­ter­neh­men an­zu­pas­sen.

Ein möglicher Aufbau könnte der folgende sein:

1. All­ge­mei­ne Ver­hal­tens­re­geln
2. Spe­zi­fi­sche Sach­ver­hal­te (z. B. Geschenke an Ge­schäfts­part­ner, Verhalten gegenüber Wett­be­wer­bern, Gleich­be­hand­lung von Mit­ar­bei­tern)
3. An­sprech­part­ner und Formalia für die Meldung von Verstößen
4. Do­ku­men­ta­ti­ons­me­cha­nis­men für Verstöße
5. Sank­tio­nen (z. B. Er-/Abmahnung, Ver­set­zung, (außer-)or­dent­li­che Kündigung, Ge­halts­re­du­zie­rung, Scha­dens­er­satz, po­li­zei­li­che Anzeige)

Einmal fertig, muss die Com­pli­ance-Richt­li­nie offen im gesamten Un­ter­neh­men kom­mu­ni­ziert werden. Dies geschieht etwa mittels Rund­schrei­ben, Ver­öf­fent­li­chung im Intranet und In­for­ma­ti­ons­ver­an­stal­tun­gen. Durch re­gel­mä­ßi­ge Schu­lun­gen müssen sämtliche Un­ter­neh­mens­be­tei­lig­ten (auch Ver­trags­part­ner und Lie­fe­ran­ten) für die neue Com­pli­ance-Kultur sen­si­bi­li­siert werden. Un­ab­ding­bar ist zudem eine ar­beits­ver­trag­li­che Ver­pflich­tung aller Mit­ar­bei­ter mithilfe ent­spre­chen­der Er­gän­zungs­klau­seln.

Viele Un­ter­neh­men ent­schei­den sich außerdem dazu, eine aufs We­sent­li­che re­du­zier­te Version ihrer Com­pli­ance-Richt­li­nie in Form eines „Code of Conduct“ oder „Mission Statement“ auf ihrer In­ter­net­prä­senz zu plat­zie­ren. Zusammen mit einem of­fi­zi­el­len CMS-Zer­ti­fi­kat (z. B. vom TÜV oder von einem Pri­vat­z­er­ti­fi­zie­rer wie Pro Honore e. V.) kann solch ein öf­fent­li­ches Be­kennt­nis dazu dienen, das Vertrauen von Kunden und Ge­schäfts­part­nern zu stärken und im Kontext von „Employer Branding“ Bewerber an­zu­zie­hen. Das Wich­tigs­te ist aber, dass die Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen stets mit einem guten Beispiel vor­an­ge­hen und die Com­pli­ance-Kultur nach innen und nach außen vorleben.

Zwar liegen die Haupt­ver­ant­wor­tung sowie die volle Haft­bar­keit bezüglich Re­gel­kon­for­mi­tät grund­sätz­lich bei der Un­ter­neh­mens­füh­rung, selbige kann das Com­pli­ance-Tagwerk aber an einen einzelnen Chief-Com­pli­ance-Officer bzw. ein ganzes Com­pli­ance-Team (wie bei der Schweizer Bank UBS) de­le­gie­ren.

Diese sind dann u. a. für die folgenden Aufgaben ver­ant­wort­lich:

• Im­ple­men­tie­rung und Umsetzung des CMS
• Or­ga­ni­sa­ti­on und Durch­füh­rung von Schu­lun­gen
• Kon­ti­nu­ier­li­che Qua­li­täts­kon­trol­le
• Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen
• Über­wa­chung von Ge­set­zes­än­de­run­gen
• Anpassung, Er­wei­te­rung und Wei­ter­ent­wick­lung des CMS wenn nötig
• Do­ku­men­ta­ti­on von Verstößen
• Re­gel­mä­ßi­ges Reporting an das Ma­nage­ment

Solch ein komplexer Auf­ga­ben­be­reich verlangt fach­kun­di­ges und zugleich durch­set­zungs­fä­hi­ges Personal, weshalb beim Re­crui­ting besondere Sorgfalt geboten ist. Der Com­pli­ance-Ver­ant­wort­li­che muss nicht unbedingt auf der höchsten Ma­nage­ment­ebe­ne an­ge­sie­delt sein, sollte aber eine direkte, kon­sis­ten­te und möglichst kurze Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­bin­dung zu ihr un­ter­hal­ten, um effektiv arbeiten zu können. Nur so wird ge­währ­leis­tet, dass die Com­pli­ance-Be­mü­hun­gen am Ende fruchten.

Der Nutzen und die Ziele von Com­pli­ance-Maßnahmen sind an­ge­sichts be­stehen­der Gesetze und der ge­sell­schaft­li­chen Ver­ant­wor­tung von Un­ter­neh­men of­fen­kun­dig. Das ändert aber nur wenig daran, dass das Konzept in manchen Füh­rungs­rie­gen einen eher zwei­fel­haf­ten Ruf genießt – nämlich den, bewährte Praktiken auf un­an­ge­neh­me Weise infrage zu stellen und somit die Ge­schäfts­ak­ti­vi­tät zu behindern.

Das Haupt­pro­blem sehen viele in der in­hä­ren­ten Kom­ple­xi­tät und der Wan­del­bar­keit des Com­pli­ance-Begriffs. Un­ter­neh­men, ins­be­son­de­re global agierende, sehen sich einer re­gel­rech­ten Flut aus na­tio­na­len und in­ter­na­tio­na­len sowie bran­chen­spe­zi­fi­schen Regeln und Verboten aus­ge­setzt. Hinzu kommen Themen aus dem ge­sell­schaft­li­chen Diskurs, die sich ebenfalls ständig verändern. Das führt dazu, dass um­fas­sen­de Com­pli­ance-Ma­nage­ment-Systeme häufig nur in großen Konzernen zu finden sind, während das Thema in kleinen und mittleren Un­ter­neh­men oft nur zweit­ran­gig behandelt wird.

Umso wichtiger (und drin­gen­der) ist es, alle Ver­ant­wort­li­chen im Un­ter­neh­men für Re­gel­kon­for­mi­tät zu sen­si­bi­li­sie­ren und einen aus­ge­bil­de­ten und er­fah­re­nen Com­pli­ance-Officer zu be­auf­tra­gen, der den Her­aus­for­de­run­gen des Be­rufs­bil­des und der Re­ser­viert­heit so mancher Manager gewachsen ist.

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