Was ist eine SWOT-Analyse?
Bei der „Analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats“ – kurz SWOT – handelt es sich um ein Instrument des strategischen Managements. Unternehmer greifen auf SWOT zurück, um die eigene Position im Wettbewerbsumfeld zu bestimmen und eine Unternehmensstrategie zu entwickeln. Man spricht daher auch von einer Positionsanalyse.
In Rahmen der SWOT-Analyse werden externe, marktbedingte Chancen und Risiken internen Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenüberstellt. Ziel ist es, strategische Handlungsempfehlungen für den Business-Plan abzuleiten.
Eine SWOT-Analyse erfolgt in drei Schritten:
- Erstellung eines Chancen-Risiken-Katalogs (Umweltanalyse)
- Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils (Unternehmensanalyse)
- Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse (SWOT-MATRIX)
Jedem Schritt der SWOT-Analyse liegen differenzierte Untersuchungen zugrunde, für die von Marketing-Experten diverse Vorgehensweisen entwickelt wurden. Im Folgenden stellen wir Ihnen die bekanntesten Modelle und Methoden der internen und externen Unternehmensanalyse vor und zeigen, wie Sie auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse eine SWOT-Matrix erstellen. Diese dient als Grundlage zur strategischen Ausrichtung Ihres Unternehmens oder einzelner Geschäftsbereiche.
Schritt 1: Umweltanalyse
Im ersten Schritt der SWOT-Analyse führen Unternehmer eine Umweltanalyse durch: Das Umfeld der Organisation wird unter strategischen Gesichtspunkten unter die Lupe genommen.
Jedes Unternehmen ist Teil einer Branche. Die Branche wiederum ist in eine Umwelt eingebunden, die durch politische, ökonomische, technologische, gesellschaftliche und ökologische Entwicklungen direkt auf das Unternehmen einwirkt. Ziel der Umweltanalyse ist es, alle relevanten Chancen und Risiken zu ermitteln, die sich aus Umweltfaktoren ergeben und einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben könnten.
Um die komplexe Umwelt eines Unternehmens für Analysezwecke greifbar zu machen, haben Wirtschaftswissenschaftler verschiedene Modelle entwickelt, mit denen sich Umweltbedingungen in greifbare Kategorien einteilen lassen. Zu den bekanntesten Umweltmodellen gehören das Drei-Umwelten-Modell nach Tony Stapleton sowie Kotlers vier Umwelt-Ebenen.
Tony Stapleton unterteilt die Umwelt eines Unternehmens in drei Bereiche. Grundlage der Klassifizierung ist die Frage, inwieweit sich Umweltfaktoren vom Unternehmen kontrollieren oder beeinflussen lassen.
| Drei-Umwelten-Modell (nach Stapleton) | |
| Interne Umwelt | Zur internen Umwelt eines Unternehmens zählen alle Faktoren, die vom Management des Unternehmens direkt kontrolliert werden: beispielsweise Mitarbeiter, Ressourcen, Gebäude, Maschinen und Anlagen. |
| Nahe Umwelt | Die nahe Umwelt eines Unternehmens umfasst Kunden, Lieferanten und direkte Konkurrenten eines Unternehmens – und damit Faktoren, die zwar nicht direkt kontrolliert, aber sehr wohl beeinflusst werden können. |
| Ferne Umwelt | Faktoren, die vom Unternehmen weder kontrolliert noch beeinflusst werden können, fasst Stapleton unter „Ferne Umwelt“ zusammen. Zu diesen gehören soziokulturelle, technologische, ökonomische und politische Umweltfaktoren. |
Das Modell von Philip Kotler umfasst vier Ebenen und klassifiziert Einflussfaktoren aus Marketing-Sicht.
| Vier Umwelt-Ebenen (nach Kotler) | |
| Aufgaben-Umwelt | Die aufgabenbezogene Umwelt umfasst alle Funktionen, die direkt mit der Leistungserstellung des Unternehmens zusammenhängen. Dazu zählen die wichtigsten Stakeholder des Unternehmens wie Eigentümer, Geldgeber, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten |
| Konkurrenz-Umwelt | Unter die konkurrenzbezogene Umwelt fallen alle Faktoren, die mit dem Wettbewerber auf Beschaffungs- und Absatzmärkten zusammenhängen. |
| Öffentlichkeit | Die dritte Umweltebene nach Kotler umfasst Aufsichtsorganisationen, die Presse sowie die allgemeinen Öffentlichkeit. |
| Makro-Umwelt | Kolters Makro-Umwelt entspricht der „Fernen Umwelt“ des Drei-Umwelten-Modells. |
Welches Modell bei der Umweltanalyse zum Einsatz kommt, ist dem jeweiligen Analysten überlassen und wird nach Bedarf und Zweck der Analyse entschieden.
Trotz Unterschieden in der Gliederung weisen die beiden vorgestellten Modelle Gemeinsamkeiten in wesentlichen Bereichen auf: Beide Ansätze grenzen Umweltfaktoren, die in unmittelbarer Beziehung zu Unternehmensaktivitäten stehen, von externen nicht vom Unternehmen beeinflussbaren Faktoren ab. Zentral für das strategische Marketing ist vor allem die Unterscheidung von Mikro-Umwelt und Makro-Umwelt. Oft beschränken sich Umweltanalysen auf diese Ebenen.
Die Micro-Umwelt umfasst die Branche eines Unternehmens inklusive aller Stakeholder (Bezugs- und Anspruchsgruppen). Von der Makro-Umwelt unterscheidet sich die Micro-Umwelt vor allem dadurch, dass sie sich durch ein Beziehungsmanagement zu relevanten Stakeholdern beeinflussen und somit in einem gewissen Grad kontrollieren lässt.
Zu den wichtigen Instrumenten für die Analyse der Mikro-Umwelt gehören:
- die Stakeholder-Analyse und
- die Branchenstrukturanalyse
Für die Analyse der Makro-Umwelt eines Unternehmens hat sich insbesondere die PESTEL-ANALYSE etabliert, auf die später noch genauer eingegangen wird.
Die Ergebnisse der Umweltanalyse fließen in der Regel in Form eines Chancen-Risiken-Katalogs in die SWOT-Analyse ein.
Bei den aufgeführten Marketing-Instrumenten handelt es sich um eine Auswahl relevanter Analyse-Schemata. Weiteren Input für die SWOT-Analyse erhalten Analysen durch eine Portfolio-Analyse, das Erfahrungskurvenkonzept, GAP-Analysen, das PIMS-Programm oder eine Produkt-Markt-Matrix.
Die Stakeholder-Analyse
Die Stakeholder-Analyse ist eine Form der Umweltanalyse, die die Mikro-Umwelt eines Unternehmens ins Visier nimmt und sich dabei auf Interessenträger und deren Beziehung zum Unternehmen konzentriert.
Im ersten Schritt der Stakeholder-Analyse werden alle relevanten Bezugs- und Anspruchsgruppen ermittelt und deren Interessen beschrieben. Man unterscheidet dabei zwischen internen und externen Stakeholdern.
Folgende Übersicht zeigt eine Auswahl relevanter Bezugs- und Anspruchsgruppen im KMU-Bereich sowie deren Ansprüche am Unternehmen und mögliche Beiträge zum Unternehmenserfolg.
| Interne Stakeholder: | Ansprüche gegenüber dem Unternehmen | Beitrag zum Unternehmenserfolg |
| Eigentümer | - Wertsteigerung des Kapitals | - Eigenkapital |
| Manager | - gute Entlohnung - Prestige - Einfluss | - dispositive Arbeit |
| Mitarbeiter | - angemessene Entlohnung - angenehme Arbeitsbedingungen - Arbeitsplatzsicherheit - Aufstiegschancen | - ausführende Arbeit |
| Externe Stakeholder | Ansprüche gegenüber dem Unternehmen | Beitrag zum Unternehmenserfolg |
| Lieferanten (Zulieferer) | - Abnahmesicherheit - Zuverlässiges Zahlungsverhalten - Langfristige Verträge | - Versorgung mit Rohstoffen |
| Kunden | - gutes Preis-Leistungs-Verhältnis - zufriedenstellender Service | - Abnahme von Gütern |
| Fremdkapitalgeber | - Bonität - Kapitaldienstfähigkeit - sichere Kapitalanlage - Angemessene Verzinsung - planmäßige Tilgung von Krediten | - Fremdkapital |
| Wettbewerber | - Einhalten der Wettbewerbsregeln - Beidseitige Gewinnsteigerung | - Kooperation - Austausch von Wissen |
| Staat und Gesellschaft | - Steuerzahlungen - sichere Arbeitsplätze - Sozialleistungen - Einhalten der Rechtsvorschriften - Umweltengagement | - Rechtsordnung - Infrastruktur - Subventionen |
Unter Umständen kann es erforderlich sein, wichtige Einflussgruppen in Untergruppen zu untergliedern, um die jeweiligen Interessen, Bedürfnisse und Potenziale ermitteln zu können. In der Gruppe „Mitarbeiter“ lassen sich beispielsweise „High Potentials“ – Angestellte mit besonderem Wert für das Unternehmen – herausfiltern. Die Gruppe „Staat und Gesellschaft“ wird in der Regel in einzelne Interessengruppen und Organe wie Behörden, Ämter, Berufsverbände, Gewerkschaften, Lobbys, NGOs, Presse und Öffentlichkeit aufgegliedert.
Wurden alle relevanten Einflussgruppen bestimmt, gilt es zu analysieren, inwieweit die ermittelten Stakeholder das Unternehmen beeinflussen oder von diesem beeinflusst werden. Im Rahmen der SWOT-Analyse stehen dabei vor allem die Chancen und Risiken im Mittelpunkt, die sich aus diesen Einflüssen ergeben.
Fragen, um die Chancen durch Stakeholder einschätzen zu können:
- Welche Fähigkeiten, Verbindungen oder Einflussmöglichkeiten bietet der Stakeholder?
- Wie lassen sich diese so nutzen, dass sie dem Unternehmenserfolg dienen?
Fragen, um die Risiken durch Stakeholder beurteilen zu können:
- Stehen die Ansprüche des Stakeholders im Konflikt zu Unternehmenszielen
- Welche Risiken sind mit Interessenkonflikten verbunden?
- Wie lassen sich diese Risiken reduzieren?
Um Handlungsempfehlungen ableiten zu können, muss man auch einschätzen, wie stark der jeweilige Einfluss der einzelnen Stakeholder auf das Unternehmen ist.
Folgendes Beispiel zeigt eine stark vereinfachte grafische Darstellung einer Stakeholder-Analyse.
Zudem ist die Erstellung einer Stakeholder-Matrix zu empfehlen. Diese verdeutlicht Einfluss und Konfliktwahrscheinlichkeit von Interessengruppen in einem Diagramm.
Weist die Stakedholder-Analyse auf Chancen und Risiken hin, die mit relevanten Bezugs- und Anspruchsgruppen zusammenhängen, werden diese in einem Katalog festgehalten, der anschließend in die SWOT-Analyse eingeht.
Die Branchenstrukturanalyse
Ein weiteres Instrument des strategischen Managements, mit dem sich die Mikro-Umwelt eines Unternehmens erfassen lässt, ist die Branchenstrukturanalyse.
Unternehmer bedienen sich verschiedener Analysemodelle, um die Struktur der Branche und somit die Wettbewerbssituation zu untersuchen: Bekanntestes Analyseschema ist das Fünf-Kräfte-Modell von Michael E. Porter. Grundlage des Modells ist die Annahmen, dass sich die Attraktivität eines Marktes in erster Linie aus der Marktstruktur ergibt und diese einen direkten Einfluss auf den Markterfolg eines Unternehmens hat.
Laut Porter lässt sich die Attraktivität einer Branche auf fünf Wettbewerbskräfte zurückführen:
- Brancheninterner Wettbewerb
- Bedrohung durch neue Konkurrenten
- Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Verhandlungsstärke der Abnehmer
- Bedrohung durch Ersatzprodukte
Jede der fünf Wettbewerbskräfte stellt eine Gefahr für die Unternehmensinteressen dar. Je stärker eine dieser Bedrohungen ausgeprägt ist, desto unattraktiver ist der jeweilige Markt für das Unternehmen.
Folgende Grafik zeigt eine schematische Darstellung des Fünf-Kräfte-Modells.
Verändert sich die Marktstruktur dahingehend, dass die Bedrohung durch eine oder mehrere Wettbewerbskräfte zunimmt, wird dies im Rahmen der Umfeldanalyse als Risiko interpretiert. Gleichermaßen können sich durch Veränderungen der Markstruktur auch Chancen für Unternehmensaktivitäten auftun. Auch diese sollten identifiziert und in den Chancen-Risiken-Katalog der Umweltanalyse aufgenommen werden.
Die PESTEL-Analyse
Rückt die Makro-Umwelt eines Unternehmens in den Analysefokus, bedienen sich Unternehmer in der Regel einer Form der STEP-Analyse, um solche Umweltfaktoren zu ermitteln, die sich nicht direkt durch Unternehmensaktivitäten beeinflussen lassen.
Das Akronym STEP (manchmal auch in anderer Reihenfolge: PEST) steht für sociological, technological, economic and political change. Dem Modell zufolge wird die Makro-Umwelt eines Unternehmens im Wesentlichen durch Faktoren beeinflusst die sich vier Bereichen zuordnen lassen:
- sozialen Faktoren
- technologischen Faktoren
- ökonomischen Faktoren
- politischen Faktoren
Das Konzept von STEP wurde in diversen Modellen angepasst und erweitert. Zu den bekanntesten Varianten zählt STEEP, ein Modell, das die STEP-Analyse um ökologische (ecological) Faktoren erweitert. Werden darüber hinaus auch rechtliche (legal) Umweltfaktoren berücksichtigt spricht man von einer PESTEL-Analyse.
Folgende Tabelle zeigt eine Auswahl an Umweltfaktoren, die im Rahmen der PESTEL-Analyse untersucht werden sollten. Dies dient der systematischen Ermittlung aller Chancen und Risiken, die sich bei Veränderungen der Makro-Umwelt auf den Unternehmenserfolg auswirken könnten (die Aufzählung ist nicht abschließend).
| Politische Faktoren | Ökonomische Faktoren | Soziale Faktoren | Technologische Faktoren | Umwelt-faktoren | Rechtliche Faktoren | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Wirtschaftsordnung des Landes | Wirtschafts-wachstum | Bevölkerungs-struktur | Staatliche Forschungsausgaben | Standort | Allgemeine Gesetzgebung | |
| Außenpolitik | Bevölkerungszahl | Bildungswesen | Technologische Entwicklung | Infrastruktur | Rechtsbewusstsein | |
| Stabilität des politischen Systems | Zinsniveau | Sprache | Produktlebenszyklen | Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen | Wettbewerbsrecht | |
| Inflationsrate | Werte | Emission | Umweltrecht | |||
| Investments | Einstellungen | |||||
| Wechselkurse | Religion | |||||
| Arbeitslosigkeit | Rollenbild | |||||
| Import/Export |
Die PESTEL-Analyse stützt sich sowohl auf Primärdaten, die durch Befragung, Experteninterview und Beobachtung gewonnen werden, als auch auf unternehmensexterne Sekundärquellen wie
- Amtliche Statistiken
- Veröffentlichungen von Ministerien
- Veröffentlichungen von Wirtschaftsverbänden
- Berichte von Wirtschaftsforschungsinstituten
- Branchenberichte
- Veröffentlichungen von Marktforschungsinstituten
- Wissenschaftliche Studien
- Geschäftsberichte
- Informationen von internationalen Organisationen
Durch eine PESTEL-Analyse gewonnen Erkenntnisse fließen ebenfalls in den Chancen-Risiken-Katalog der Umweltanalyse ein und stehen somit für eine Auswertung im Rahmen der SWOT-Analyse zur Verfügung.
Schritt 2: Unternehmensanalyse
Der zweite Schritt der SWOT-Analyse umfasst die Unternehmensanalyse. Diese hilft Verantwortlichen, die Leistungsfähigkeit der Organisation einzuschätzen. Die Unternehmensanalyse erfolgt in der Regel in Form einer dreistufigen Stärken-Schwächen-Analyse. Diese beinhaltet
- die Erstellung eines Ressourcenprofils
- die Analyse relevanter Wettbewerber (Konkurrenzanalyse)
- das Verfassen eines Stärken-Schwächen-Profils.
Stärken-Schwächen-Analysen werden in der Regel nicht für das Unternehmen in seiner Gesamtheit, sondern für einzelne Planungseinheiten erstellt. Dabei werden Produkte und Dienstleistungen in strategische Geschäftsbereiche gruppiert. Ausschlaggebend für die Klassifizierung sind Überscheidungen bei der Zielgruppenausrichtung, im Wettbewerb oder bei der Produktion.
Das Ressourcenprofil
Um die Stärken und Schwächen eines Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern einschätzen zu können, gilt es zunächst, alle relevanten Unternehmensressourcen zu ermitteln. Zu den Ressourcen eines Unternehmens zählen neben materiellen Werten wie Kapital, Grund und Boden, Gebäuden, Anlagen, Arbeitskräften und Rohstoffen auch immaterielle Werten wie technologisches Know-how, Qualifikationen und Marken-Image.
In der Regel werden Unternehmensressourcen in fünf Bereiche gegliedert:
- Physische Ressourcen (Gebäude, Anlagen etc.)
- Humanressourcen (Führungskräfte, Facharbeiter usw.)
- Organisatorische Ressourcen (Informationssysteme usw.)
- Technologische Ressourcen (Forschungs-Know-how, Markennamen usw.)
Detaillierte Informationen über Unternehmensressourcen liegen in der Regel bereits vor und müssen lediglich zusammengetragen und für die Stärken-Schwächen-Analyse aufbereitet werden. Dieser liegt die Annahme zugrunde, dass sich für jede Planungseinheit (z. B. ein Produkt, eine Produktsparte oder das gesamte Unternehmen) Faktoren identifizieren lassen, die den Erfolg der Planungseinheit entscheidend beeinflussen (sogenannte Erfolgskriterien).
Wie ein Unternehmen in Hinblick auf relevante Erfolgskriterien zu bewerten ist, ergibt sich aus den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Ein Abgleich der Erfolgskriterien mit den Unternehmensressourcen ermöglicht es, Potenziale und Synergien zu identifizieren. Wettbewerbsrelevante Stärken und Schwächen lassen sich jedoch nur im Vergleich zur Konkurrenz ableiten. Die Unternehmensanalyse setzt daher immer auch eine Konkurrenzanalyse voraus.
Die Konkurrenzanalyse
Bei der Konkurrenzanalyse handelt es sich um eine Untersuchung der relevantesten Mittbewerber auf einem Absatzmarkt. Die Konkurrenzanalyse ist Teil der Wettbewerbsforschung (Competitive Intelligence), die die systematische Sammlung und Auswertung von Informationen über Mitbewerber, Konkurrenzprodukte, Marktentwicklungen, Branchen, Patente, technologische Entwicklungen und Kundenerwartungen umfasst.
Auch Konkurrenzanalysen werden in der Regel für verschiedene Planungseinheiten separat durchgeführt. Schließlich konkurriert ein Unternehmen meist auf verschiedenen Absatzmärkten mit unterschiedlichen Wettbewerbern. Von zentraler Wichtigkeit sind insbesondere Daten zum Marktführer und dessen Erfolgsfaktoren. Die Analyse der Mitbewerber untersucht:
- wirtschaftliche Voraussetzungen
- die derzeitige Marktposition
- die Organisationsstruktur
- die Sortimentsstruktur
- Beziehungen zu Lieferanten und Abnehmern
Informationen über Konkurrenzunternehmen lassen sich allerdings nicht so leicht ermitteln wie Daten über das eigene Unternehmen und liegen daher nahezu immer in geringerem Umfang vor.
Analysten stützen sich bei der Untersuchung auf Primärquellen wie Interviews mit Branchenexperten, Befragung von (ehemaligen) Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Absatzhelfern von Wettbewerbern sowie Messen und Kongresse. Als Sekundärquellen stehen Geschäftsberichte, Veröffentlichungen von Handelskammern und Markforschungsinstituten sowie Branchenzeitungen, Patentanmeldungen und Fachdatenbanken zur Verfügung.
Das Stärken-Schwächen-Profil
Das Stärken-Schwächen-Profil stellt Stärken und Schwächen des Unternehmens in Relation zur Konkurrenz dar. Ein solches Benchmarking ermöglicht es, spezifische Kompetenzen zu identifizieren. Zweck ist es, sowohl Wettbewerbsvorteile als auch Nachteile zu ermitteln.
Folgende Grafik zeigt beispielhaft ein vereinfachtes Stärken-Schwächen-Profil für eine strategische Planungseinheit.
Das Stärken-Schwächen-Profil unseres Swot-Analyse-Beispiels zeigt, dass die Stärken des untersuchten Unternehmens in folgenden Bereichen liegen:
- Produktleistung & Qualität
- Service
- Forschung & Entwicklung
Gegenüber dem Markführer lassen sich zudem Defizite bei folgenden Erfolgsfaktoren identifizieren:
- Marktanteil
- Preis
- Logistik
- Produktion
- Kosten
Dieses Stärken-Schwächen-Profil der Unternehmensanalyse geht dann zusammen mit dem Chancen-Risiken-Katalog der Umweltanalyse in die SWOT-Matrix ein.
Schritt 3: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse
Der dritte Schritt der SWOT-Analyse umfasst eine Gegenüberstellung der unternehmensexternen Chancen sowie Risiken und auch der unternehmensinternen Stärken und Schwächen. In diesem Analyseschritt stehen Kombinationsmöglichkeiten im Vordergrund, die es erlauben, Maßnahmen für das strategische Management abzuleiten. Man unterscheidet vier Dimensionen.
- SO (Strengths – Opportunities): Die Kombination von unternehmensinternen Stärken mit unternehmensexternen Chancen hilft Unternehmern, auszuarbeiten, mit welchen Stärken man umweltbedingte Chancen für den Unternehmenserfolg nutzen kann. In der Dimension SO werden Matching-Strategien entwickeln, mit denen sich Stärken ausbauen lassen.
- ST (Strengths – Theats): Eine Kombination von unternehmensinternen Stärken mit unternehmensexternen Risiken soll aufzeigen, welche bereits vorhandenen Stärken das Risiko durch umweltbedinge Bedrohungen minimieren können. Zielsetzung für die Dimension ST: Neutralisierungsstrategien entwickeln, mit denen sich das Unternehmen gegen Risiken absichern kann.
- WO (Weaknesses – Opportunities): Bei einer Gegenüberstellung von unternehmensinternen Schwächen und unternehmensexternen Chancen versuchen Unternehmer Schwächen zu identifizieren, aus denen Chancen entstehen können. Zielsetzung für die Dimension WO: Umwandlungsstrategien entwickeln, mit denen sich bisher schwache Unternehmensbereiche ausbauen lassen.
- WT (Weaknesses – Threats): Durch die Kombination von unternehmensinternen Schwächen mit unternehmensexternen Risiken identifizieren Unternehmer Bereiche, in denen ein akuter Handlungsbedarf besteht, um sich vor einem möglichen Schaden zu schützen. Zielsetzung für die Dimension WT: Verteidigungsstrategien entwickeln, durch die sich Risiken minimieren und Bedrohungen abwenden lassen.
Die Ergebnisse der SWOT-Analyse werden in der Regel in einer SWOT-Matrix dargestellt. Dem folgenden Beispiel liegt das zuvor ermittelte Stärken-Schwächen-Profil zugrunde, sowie die Annahme, das bei der Umweltanalyse starkes Marktwachstum und unerschlossene Produktfelder als Chancen sowie neue Substitutionstechnologien und starke Mittwerber als Risiken identifiziert wurden.
In unserem Swot-Analyse-Beispiel wurden im Rahmen der Unternehmensanalyse Defizite in der Produktion der Produkte, in der Logistik und bei der Preisgestaltung festgestellt. Andererseits hat die Umfeldanalyse ergeben, dass der Markt für das Produkt auch künftig wachsen wird. Zudem wurden bisher unerschlossene Produktfelder identifiziert. Eine mögliche Strategie, die sich auch der WO-Kombination der SWOT-Matrix ergibt, ist folgende:
Der Markt ist zukunftsträchtig und rechtfertig Ausgaben in den Bereichen Produktion und Logistik. Eine daraus resultierende Effizienzsteigerung, ermöglicht es, die Kosten für den Abnehmer zu senken und somit den Preisunterschied zu Produkten des Marktführers zu reduzieren. Das Ziel dieser Umwandlungsstrategie wäre eine bessere Positionierung der eigenen Produkte auf dem Markt.
Ähnliche Strategien lassen sich anhand der SWOT-Matrix für alle vier Dimensionen entwickeln.
Kritische Betrachtung der SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse ist ein bewährtes Instrument des strategischen Marketings. Unternehmen sollten jedoch bedenken, dass es sich bei dieser Art der Positionsanalyse um einen subjektiven Ansatz handelt. Sowohl die Auswahl der Erfolgskriterien als auch deren Gewichtung und Bewertung im Rahmen der internen Analyse erfolgt nach subjektiven Gesichtspunkten. Zudem hängt die Aussagekraft der Unternehmensanalyse in hohem Maße von der Zugänglichkeit und Qualität der Informationen über Kunden, Wettbewerber und Marktentwicklungen ab. Gleiches gilt für Quellen, die Annahmen zur Veränderung der Unternehmensumwelt und den sich daraus ergebenden Chancen und Risiken erlauben.