Das SCOR-Modell: Definition und Aufgaben erklärt

SCOR steht für „Supply Chain Operations Reference“. Der Supply Chain Council – eine unabhängige Organisation – legt es als Referenzmodell zur Analyse, Bewertung und Optimierung spezifischer Prozessabläufe entlang der Wertschöpfungskette fest. Eine Lieferkette benötigt permanente Übersicht, Anpassung und Verbesserung, um den Warenstrom von Hersteller zu Kunden aufrechtzuerhalten und strukturelle Verbesserungen vorzunehmen. Zu diesem Zweck wurde das SCOR-Modell entwickelt.

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Was ist das SCOR-Modell?

Das SCOR-Modell gliedert die Lieferkette in idealtypische Geschäftsprozesse und Prozesskategorien. Durch die standardisierte Struktur ist eine unternehmensübergreifende Analyse aller Informations-, Finanz- und Warenströme der Wertschöpfungskette möglich. Unternehmen können auf Grundlage der Datenanalyse lang-, mittel- und kurzfristig planen, Effizienz und Effektivität des Supply Chain Managements steigern und die Abläufe zwischen Zulieferern, Herstellern und Kunden abstimmen und vergleichen.

Das erste SCOR-Modell wurde 1996 vom Supply Chain Council herausgegeben. Die Organisation ist ein Zusammenschluss von verschiedenen Unternehmen, die sich mit der Optimierung der Wertschöpfungskette auseinandersetzen. Inzwischen ist das SCOR-Modell durch regelmäßige Ergänzungen ein branchenunabhängiges Rahmenkonzept für Unternehmens- und Lieferkettenplanung. 2017 veröffentlichte APICS (Association for Operations Management) die zwölfte und aktuelle Version des SCOR-Modells. In dieser sind nun auch Metadaten, Blockchain und Omnichannel als Auswertungsprozesse integriert.

SCOR-Modell: Geschäftsprozessebene

Das Referenzmodell besteht aus drei hierarchisch geordneten Detaillierungsebenen. Durch die hierarchische Strukturierung der Abläufe ist das SCOR-Modell auf verschiedene Branchen und Industrien anwendbar. Die erste und oberste Ebene (Level 1) des Modells setzt sich aus fünf grundsätzlichen Kernprozessen zusammen und gilt als strategische Ebene. Hier finden sich die organisatorischen Kernprozesse.

  1. Planen (plan): Ressourcen werden ermittelt, Kommunikations- und Zustellungsketten eingerichtet, Geschäftsziele mit Kapazitätsangebot und -nachfrage abgestimmt und Best Practices der fünf Kernprozesse (Planen, Beschaffen, Herstellen, Liefern und Rücknahme) unter Berücksichtigung von Inventar, Transport, gesetzlichen Vorgaben und Ressourcen zur Effizienzsteigerung untersucht.
  2. Beschaffen (source): Waren- und Dienstleistungsbeschaffung unter Berücksichtigung von Warenbedarf und -verfügbarkeit, Kauf, Erhalt, Prüfung und Zurverfügungstellung von Rohmaterial.
  3. Herstellen (make): Produktionsplanung und -fertigung, Qualitätsprüfung, Verpackung und Bedarfsplanung marktreifer Produkte.
  4. Liefern (deliver): Auftrags-, Transport-, Lager- und Vertriebsmanagement und alle Prozesse in Verbindung mit der Lieferung von fertigen Waren und Dienstleistungen.
  5. Rücknahme (return): Kundendienst- und Lieferantenprozesse in Verbindung mit jeder Art von Warenrücknahme und -entsorgung.

Die Grundstruktur des SCOR-Modells wurde 2012 mit der 11. SCOR-Version um eine weitere Kategorie ergänzt:

  1. Unterstützen (enable): Prozesse in Verbindung mit Supply Chain Management, z. B. Geschäftsregeln, Datenbestände, Risikomanagement, gesetzliche Vorgaben, Vertrags- und Geschäftsregelungen.

SCOR-Modell: Konfigurationsebene

Die zweite, taktische Ebene (Level 2) gliedert das Modell in drei Prozesstypen. Diese vereinfachte Gliederung soll die Leistungsfähigkeit der Lieferkette unternehmens- und branchenunabhängig fördern. Durch standardisierte Hierarchien lassen sich die Leistungswerte (Performance) an Firmen unterschiedlicher Größenordnungen anlegen und ein Best-Practices-Katalog unabhängig von der Firmenspezialisierung entwerfen.

Die drei übergeordneten Prozesstypen der Konfigurationsebene sind:

  1. Planung (planning): Zurverfügungstellung von Rohmaterialien und Erstellung von Planungszeiträumen, um geplanten Bedarf und erwartete Nachfrage abzudecken.
  2. Ausführung (execution): Prozesse, die aus dem Planungsprozess hervorgehen und je nach realer oder aggregierter Nachfrage Produktzustände beeinflussen (z. B. Verteilung, Steuerung, Transformation, Umleitung).
  3. Unterstützung (enable): Alle Prozesse, die durch Analyse und Bewertung der Planungs- und Leistungsdaten Informationen und Leistungen zwischen den Lieferkettenpartnern organisieren und vorbereiten.

SCOR-Modell: Gestaltungsebene

Die dritte, operative Ebene (Level 3) nennt sich Gestaltungsebene. Hier werden die Prozesse der Konfigurationsebene noch einmal in Detail- und Unterprozesse zerlegt und auf Basis von Input-Output-Relationen kausal geordnet.

Ein evaluierendes Kennzahlensystem bewertet und analysiert die Prozesselemente (z. B. Kosten, Unternehmensplanung, Kapazitätsprüfung) und misst den finanziellen Erfolg eines Unternehmens. Auf der Gestaltungsebene findet die eigentliche Definierung von Prozesselementen und somit der erste Schritt zur Effizienzsteigerung und Lieferkettenoptimierung durch das SCOR-Modell statt.

Die vier Säulen des SCOR-Modells

Neben den bereits genannten Konzeptualisierungen der Supply Chain werden Prozessabläufe zwischen Unternehmen und internen oder externen Partnern noch in vier Hauptsäulen gegliedert. Diese vier Säulen definieren das SCOR-Modell als Referenzrahmen und machen es branchenneutral anwendbar. Durch standardisierte Abläufe und Kennzahlen lässt sich das Modell zur Kosten-/Leistungsoptimierung im einfachen oder komplexen Supply Chain Management einsetzen.

Erste Säule: Prozessmodellierung

Die erste Säule des SCOR-Modells umfasst die bereits beschriebenen fünf Prozesskategorien (Planen, Beschaffen, Liefern, Herstellen, Rücknahme) und die Prozesstypen Planen, Ausführen und Ermöglichen. Die SCOR-Gestaltung, also Modellierung einer Wertschöpfungskette führt Standards ein, die eine Beschreibung der Performance ermöglichen. Durch Kategorisierung und Typisierung der Prozessabläufe können sich Unternehmen darauf konzentrieren, die Qualität und Kosteneffizienz der Herstellung und Lieferung zu verbessen.

Das Referenzmodell aus hierarchisch geordneten Prozessabläufen befähigt Unternehmen, mit ihren Partnern entlang der Supply Chain über Leistungen zu kommunizieren, Prozesse zu gestalten und Performance zu beschreiben.

Zweite Säule: Performance-Messung

Die zweite Säule im SCOR-Modell nutzt ein vereinheitlichtes Kennzahlensystem (KZS) aus über 150 Kennzahlen. SCOR-Modell-Kennzahlen sind hierarchisch aufgebaut. Jedem Detailprozess im SCOR-Modell sind Kennzahlen zugeordnet, die der internen Bewertung der Performance von Partnern und der externen Analyse der Supply Chain dienen. Im Supply Chain Management wird zwischen der Unternehmenssicht (internal-facing) und der Abnehmersicht (customer-facing) unterschieden.

Aus Unternehmenssicht (internal) bewerten spezifische Kennzahlen die Leistungsattribute Kosten und Kapitaleinsatz. Aus Kundensicht (external) wiederum gilt es, Lieferzuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit zu bewerten. Durch Kennzahlen lässt sich so die Performance der einzelnen Partner innerhalb der Supply Chain und die Leistungsfähigkeit und Effizienz der gesamten Supply Chain messen und beschreiben.

Die Bewertung erfolgt in den Kategorien Leistung, Kosten und Planungs-/Ausführungsdauer und ermöglicht es, Prozesse mit vorbildlichen Leistungswerten (Best Practices) und konkurrierenden Supply-Chain-Strategien zu vergleichen. Durch den hierarchischen und mehrdimensionalen Aufbau von Kennzahlen lassen sich Prozesse wie Durchlaufzeit mit Leistungskennzahlen oder Servicegrad mit Pünktlichkeit und Liefermenge koppeln und verbessern.

Dritte Säule: Best Practice

Die Anwendung des SCOR-Modells dient dem Ziel eines jeden Unternehmens: den Auftrag mit dem effizientesten Aufwand auszuführen. Das bedeutet, eine perfekte Balance zwischen vollständiger Auslieferung, korrekter Positionsmenge, Pünktlichkeit (aus Kundensicht), Zuverlässigkeit und Kosteneffizienz herzustellen. Um die Performance in jedem Abschnitt der Supply Chain einzuschätzen, braucht es Best-Practice-Werte als Orientierung und Vergleichsgrößen. Diese Best-Practice-Werte können aus kundenbezogenen, unternehmensinternen, aktionärsbezogenen und unternehmensübergreifenden Leistungswerten bestehen. Durch die Gegenüberstellung sind Rückschlüsse auf die eigene Perfomance und lang-, mittel- und kurzfristig auch auf die Leistungsfähigkeit möglich.

Vierte Säule: Positive Auswirkungen auf gewünschte Betriebsergebnisse

Nach der Analyse der Performance-Messung auf Basis realer, anvisierter und idealer Kennzahlen und Leistungsdaten gilt es positive Auswirkungen (z. B. Gewinn-, Leistungssteigerung und Kostensenkung) zu ermitteln und Prozesse, die zu einer Leistungssteigerung führten, zu standardisieren und in Wertetabellen aufzunehmen. Auf der anderen Seite soll die Kennzahlen-Metrik eine Kostensenkung entlang der Supply Chain (Material- und Personalkosten, Kosten für Lager- und Transportlogistik, Rücknahmekosten) durchsetzen.

Effizienzsteigerung durch das SCOR-Modell

Die Implementierung eines SCOR-Modells und des Kennzahlsystems kann folgende Aspekte einer Wertschöpfungskette optimieren:

  • Strukturierung und Organisation logistischer Prozesse durch vormodellierte Geschäftsabläufe
  • Anwendung des Kennzahlensystem auf verschiedenen Prozessebenen, um gekoppelte Prozesse und ihre Performance aufeinander abzustimmen
  • Kennzahl-Metriken zur Erstellung von Best-Practice-Richtwerten, anhand derer sich die eigene Effizienzsteigerung orientieren kann
  • Identifizierung, Implementierung und Standardisierung von IT-Lösungen und Software-Werkzeugen zur unternehmensübergreifenden Kommunikation und Prozesskonfiguration

SCOR-Modell-Beispiel: Vorteile im E-Commerce

Der digitale Boom der 1990er Jahre vernetzte nicht nur nationale und internationale Branchen und beschleunigte durch einheitliche Internetprotokolle wie HTML, HTTPS und TCP/IP Kommunikation und Kooperation entlang der Lieferkette. Auch die Digitalisierung der Geschäftsabläufe und E-Commerce krempelten das Supply Chain Management von Grund auf um.

Geschäfte werden nicht mehr nur in lokalen Zweigstellen abgeschlossen. Digital Supply Chains und Online-Kundschaften erstrecken sich dezentral über die Welt und sind nicht mehr auf physische Anwesenheit oder Face-to-Face-Kommunikation angewiesen. Beim E-Commerce ist es möglich, die eigenen Lieferanten, Kunden und Vertragspartner nie persönlich zu treffen, solang das Supply Chain Management gut organisiert ist und das SCOR-Modell Schwächen beseitigt und Lücken in der Supply Chain schließt. Da ein großer Teil der Prozesse ohnehin über digitale Wege abläuft und so alles bereits gut dokumentiert ist, können im E-Commerce die Daten sehr gut analysiert werden – und Abläufe schließlich auch optimiert werden.

Um ein eigenes E-Business auf die Beine zu stellen, erfordert es alle Planungs- und Ausführungsschritte, die auch bei jedem anderen Unternehmen nötig sind. Unternehmensziele müssen anhand von Liefer-/Transportlogistik, Vertriebskanälen, Kapital, Bedarf und Nachfrage formuliert und mit den Leistungsmessungen verglichen werden.

Die Herausforderungen an das SCOR-Modell im E-Commerce sind groß, denn die Ansprüche von Kunden im Internet sind hoch. Schnelle Lieferung, niedrige Preise, einfache Zahlung, erreichbarer und effizienter Kundenservice. Wenn Sie nach Wegen suchen, Ihr E-Business oder Ihren Onlineshop zu optimieren, lohnt sich die Anwendung des SCOR-Modells auf ihr Digital Supply Chain Management.

Hinweis

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